說起便利店，不少人都會(huì)想到7-11、全家、羅森等這些巨頭。但是，有那么一家便利店，已悄悄崛起，成功逆襲，利用短短的4年時(shí)間，便利店擴(kuò)充至200余家，成為了一家能與巨頭抗衡的本土品牌，它就是全時(shí)。全時(shí)的成功武器是什么？

　　7-11、羅森、全家等這些國(guó)際巨頭都是以重資產(chǎn)型便利店（即賣日配產(chǎn)品，例如快餐、牛奶等）取勝，而本土便利店則是實(shí)行輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（即從事傳統(tǒng)食品百貨，是大超市的濃縮版）。全時(shí)看到重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，毅然決然走上了這條本土便利店不愿走的路，并以7-11為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，借鑒其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

　　當(dāng)然，全時(shí)并不是單純的模仿和復(fù)制，而是敢于創(chuàng)新與嘗試，挑戰(zhàn)巨頭的權(quán)威，最后成功逆襲，尋找出了自己特有的發(fā)展道路，比如徹底推翻了以往便利店的“便利+服務(wù)”的模式，推廣2.0版門店，推出中餐、飲品、便利、金融、服務(wù)五項(xiàng)服務(wù)。

　　全時(shí)非常清楚，便利店，就是在做個(gè)人經(jīng)濟(jì)和懶人經(jīng)濟(jì)的業(yè)態(tài)，需要為顧客營(yíng)造足夠快捷、方便的體驗(yàn)，并解決需求問題。在全時(shí)，為顧客提供了1200種產(chǎn)品，其實(shí)，900種商品已經(jīng)足夠滿足顧客日常生活的各方面需要了。清華總裁班談到，由于懶人經(jīng)濟(jì)的核心是方便，對(duì)價(jià)格不是很敏感，全時(shí)提供的多是高毛利產(chǎn)品，并且品質(zhì)過硬，還非常時(shí)尚新穎。

　　啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

　　互聯(lián)網(wǎng)來勢(shì)洶洶，實(shí)體店在一片惶恐中或死亡或思變。清華總裁班表示，全時(shí)理智地認(rèn)識(shí)到，要將自身優(yōu)勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合以尋找商機(jī)，以獲得更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　首先，全時(shí)明白到，標(biāo)準(zhǔn)化程度低的產(chǎn)品或者依賴于服務(wù)產(chǎn)生的產(chǎn)品，受互聯(lián)網(wǎng)的打擊相對(duì)要小，這對(duì)全時(shí)意味著，要打造差異化產(chǎn)品，回歸零售的本質(zhì)。

　　其次，依靠差異化產(chǎn)品策略獲得大量高品質(zhì)用戶后，全時(shí)需進(jìn)一步開發(fā)這些用戶的價(jià)值。為此，全時(shí)研發(fā)了基于微信平臺(tái)的電子商務(wù)匯集平臺(tái)，emba并推出自己的電子錢包，解決了消費(fèi)者的兩個(gè)痛點(diǎn)：排隊(duì)和找零錢。

　　在巨頭“承包”了大片便利店的情況下，全時(shí)依舊能夠在巨頭的眼皮底下成功逆襲，由小到大。其成功經(jīng)驗(yàn)，值得每一個(gè)長(zhǎng)期被大企業(yè)“積壓”的中小企業(yè)好好學(xué)習(xí)！