2015年，傳統(tǒng)零售業(yè)仍在寒冬中摸索前行。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)最新公布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計(jì)》顯示，今年上半年，主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國(guó)內(nèi)共計(jì)關(guān)閉120家，其中不乏有一些名聲顯赫的大商場(chǎng)。另?yè)?jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至8月12日，已公布上半年業(yè)績(jī)的12家上市零售企業(yè)，凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的僅有3家企業(yè)，75％的企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。全國(guó)50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)上半年零售額實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)僅有20家。

　　在行業(yè)遭受劫難的同時(shí)，一些大型零售企業(yè)則加快了與電商融合的步伐。繼劉強(qiáng)東斥資43億入股永輝超市僅3天后，阿里巴巴也宣布與另一家線下重量級(jí)企業(yè)蘇寧云商達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，傳統(tǒng)零售業(yè)正上演一幕幕轉(zhuǎn)型突圍的大戲碼。

　　業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)低迷，正成為零售業(yè)今年上半年整體的發(fā)展寫(xiě)照。8月11日，深圳茂業(yè)國(guó)際發(fā)布盈利預(yù)警，稱“今年上半年，公司之權(quán)益持有人應(yīng)占綜合凈溢利錄得約3.0億至3.4億元，較去年同期大幅減少�！睋�(jù)悉，去年上半年，茂業(yè)國(guó)際實(shí)現(xiàn)凈利4.3億，與之相比，今年下滑幅度在20％-30％之間。公司發(fā)布公告表示，凈利潤(rùn)下滑主要原因是受中國(guó)零售行業(yè)整體放緩影響，且集團(tuán)百貨部分營(yíng)業(yè)收入下降及本集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用有所增加。

　　茂業(yè)國(guó)際一直立志于“做中國(guó)百貨行業(yè)整合者”，其業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅度下滑，引發(fā)了業(yè)界廣泛關(guān)注。但事實(shí)上，茂業(yè)國(guó)際并非唯一出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的零售企業(yè)。在港股和A股市場(chǎng)上，就有聯(lián)華超市、中百集團(tuán)等多家企業(yè)，上半年盈利明顯下滑。即使是全球零售業(yè)龍頭沃爾瑪，上半年凈利也大降33％，主因在于法國(guó)和中國(guó)市場(chǎng)面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　記者了解到，傳統(tǒng)零售業(yè)受困于消費(fèi)疲軟，運(yùn)營(yíng)成本上升，以及電商沖擊等因素，近年來(lái)，業(yè)績(jī)不斷走低。而轉(zhuǎn)型之路并非一早一夕能夠?qū)崿F(xiàn)，因此，不少企業(yè)紛紛通過(guò)關(guān)閉虧損門店，避免業(yè)績(jī)持續(xù)受到拖累。近日，國(guó)內(nèi)最大的連鎖百貨商店萬(wàn)達(dá)百貨，就傳出了要關(guān)閉國(guó)內(nèi)40多家店的消息，這一數(shù)量占到了萬(wàn)達(dá)百貨所有門店的近一半。而剩余的個(gè)別門店，也將進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步壓縮經(jīng)營(yíng)面積。在店面調(diào)整方面，深圳的零售企業(yè)也不例外。

　　天虹商場(chǎng)從去年起就已關(guān)閉部分門店。一是蕭山天虹于去年10月13日停止?fàn)I業(yè)，另一家是浙江湖州天虹于今年2月16日起停止經(jīng)營(yíng)。根據(jù)公司最新的公告，位于東莞厚街的天虹店，也將于今年8月24日起停止經(jīng)營(yíng)。根據(jù)今年年初統(tǒng)計(jì)部門公布的一項(xiàng)數(shù)據(jù)，中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)的101家百貨業(yè)企業(yè)，其營(yíng)業(yè)面積去年同比減少1619.65萬(wàn)平方米，相當(dāng)于減少了81個(gè)西單大悅城同等面積的商場(chǎng)。今年上半年，主要零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)共計(jì)關(guān)閉121家。

　　零售業(yè)已成為受互聯(lián)網(wǎng)沖擊程度最深的行業(yè)之一，近年來(lái)，零售企業(yè)紛紛開(kāi)展各種轉(zhuǎn)型探索，成功和失敗的案例都有不少。典型的失敗案例如：美特斯邦威的雙渠道模式，開(kāi)展不到一年宣告失敗；永輝超市的生鮮電商，由于超過(guò)自身承載能力，開(kāi)展了八九個(gè)月也以失敗告終。當(dāng)然，也有線上線下融合比較成功的案例，比如英國(guó)的一家老牌零售企業(yè)，僅2014年一年的線上銷售額，就從百分之幾遞增到了35％；武漢良品鋪?zhàn)拥木�上業(yè)務(wù)，在過(guò)去兩年里，也從每年幾千萬(wàn)元增長(zhǎng)到接近5個(gè)億；沃爾瑪在2011年時(shí)的線上業(yè)務(wù)大約是30億美元，而到去年已增長(zhǎng)至130億美元……

　　“都知道要用互聯(lián)網(wǎng)，但眾多企業(yè)對(duì)電商認(rèn)識(shí)不足，運(yùn)作起來(lái)才發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是那么一回事。”深圳市零協(xié)一名負(fù)責(zé)人稱。那么，零售業(yè)線上線下結(jié)合的核心要素在哪些方面?怎樣才能真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)呢?近日，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)就召開(kāi)了一次有100多家本地零售連鎖企業(yè)高管出席的會(huì)員大會(huì)，共同探討了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零售、連鎖行業(yè)的變革大勢(shì)。八馬茶業(yè)總經(jīng)理吳清標(biāo)談到，公司從5年前就開(kāi)始研究O2O，最直觀的感受就是線上線下融合非常難。而八馬的做法是：把線上線下獨(dú)立開(kāi)來(lái)，招新人組建獨(dú)立的新團(tuán)隊(duì)做線上，二者不在一起辦公。“我們覺(jué)得分而治之可能是對(duì)的，因?yàn)榫�上和線下的思維和做法都不一樣�！眳乔鍢�(biāo)說(shuō)。在此基礎(chǔ)上，八馬還摒棄了同一、單調(diào)的O2O模式，每個(gè)門店可以是一個(gè)微店，各自輻射周圍，構(gòu)建顧客消費(fèi)場(chǎng)景，更充分有效地連接和服務(wù)顧客�！皬膶�(shí)踐來(lái)看，經(jīng)過(guò)3年時(shí)間，我們通過(guò)這種方式做到了品類第一，這兩年整個(gè)品類在下降，我們?cè)诔掷m(xù)增長(zhǎng)�！眳乔鍢�(biāo)說(shuō)。此外，他還提到，做O2O一定要分行業(yè)，不是所有行業(yè)都適合O2O�！安惋�、酒店可能很合適，有的則不然。順電董事長(zhǎng)費(fèi)國(guó)強(qiáng)則認(rèn)為，很多公司轉(zhuǎn)型失敗，主要是因?yàn)槠髽I(yè)家出于社會(huì)的壓力而去被動(dòng)改變，而不是出自于內(nèi)心去做改變�！�

　　順電曾做過(guò)的一個(gè)小嘗試是，針對(duì)顧客特別喜歡線上線下比價(jià)這一現(xiàn)象，順電便開(kāi)始以線上數(shù)據(jù)為價(jià)格準(zhǔn)繩，由企業(yè)線上部門進(jìn)行商品定價(jià)，并且做到線上線下同價(jià)，這樣使價(jià)格變得很透明，許多企業(yè)內(nèi)“黑洞”也避免了。為了站在顧客的角度考慮問(wèn)題，準(zhǔn)點(diǎn)還改進(jìn)了商品搜索，即按需求和內(nèi)容搜索，細(xì)致化分析顧客的需求，以便更好地幫助消費(fèi)者選擇。

　　2015年，被認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型或彎道超車的一個(gè)機(jī)會(huì)年，而其中最大的成本是時(shí)間。“我們時(shí)間都花在哪里了?企業(yè)往往把時(shí)間花在了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)的自身開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、推廣等建設(shè)中。實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)該盡快找到一個(gè)完整的解決方案，盡快著手去嘗試，而不應(yīng)該在建設(shè)解決方案�！痹凭圯x煌總經(jīng)理何英說(shuō)�！爱a(chǎn)品內(nèi)容+線上平臺(tái)+線下體驗(yàn)，形成了零售業(yè)的金三角關(guān)系。從互聯(lián)網(wǎng)思維到互聯(lián)網(wǎng)的行動(dòng)，真正想明白去做不太現(xiàn)實(shí)，要邊瞄準(zhǔn)邊開(kāi)槍比較合適�！痹谡劦骄唧w做法時(shí)，她認(rèn)為企業(yè)做O2O應(yīng)該先做線上，再做線下�！熬�下并不是不賺錢，只是被線上分流，增長(zhǎng)放緩，或者份額減小�！焙斡⒄f(shuō)，企業(yè)可以一分為二來(lái)開(kāi)展線上線下業(yè)務(wù)，首先線下要保持優(yōu)勢(shì)，然后用已有的品牌、優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取線上增量市場(chǎng)。而在具體實(shí)踐過(guò)程中，要解決三方面的問(wèn)題。一是盡快適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維�！霸诨ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代信息極度對(duì)稱的情況下，不能再用原有買賣的模式去想，一元錢買，二元錢賣，這不是線上的邏輯思維�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維背后的原則能更好的幫助我們組織、選品以及銷售策略�！焙斡⒄f(shuō)。

　　茂業(yè)百貨華南區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钇家脖硎�，傳統(tǒng)零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，思維的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵，“應(yīng)該更多地從用戶需求的角度看待O2O。”她以茂業(yè)的例子舉例說(shuō)，以往零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是，商家基于現(xiàn)有的商品，考慮怎么營(yíng)銷給消費(fèi)者，而如今則需要考慮消費(fèi)者到底需要什么，什么才是最有效率、最容易接受的方式。

　　“傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型，要解決的第二個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略定位必須先搞清楚。比如線上線下名稱是分開(kāi)的，還是統(tǒng)一的等等。而第三個(gè)才是轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)方案的問(wèn)題，比如到底是要先虧錢，還是要先賺錢，抑或是要單品賺錢等等，經(jīng)營(yíng)策略當(dāng)然是依托戰(zhàn)略定位的�！焙斡⒄f(shuō)。此外，與會(huì)商家代表還特別提到，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型還經(jīng)常忽視對(duì)互聯(lián)網(wǎng)共享理念的理解。一家商場(chǎng)負(fù)責(zé)人就舉例說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)做企業(yè)大多實(shí)行股份制，職位再低的員工都有股份。作為傳統(tǒng)企業(yè)家，能否接受把辛苦經(jīng)營(yíng)十幾年、幾十年企業(yè)的部分股份，分給剛來(lái)的80后、90后嗎?如果接受不了，那仍舊還是傳統(tǒng)理念。

　　（本文來(lái)源/南方日?qǐng)?bào) 鄧翔）