在外界看來，萬達轉(zhuǎn)型正在經(jīng)歷著最大規(guī)模的加法與減法。而在這背后，是調(diào)整舊業(yè)務(wù)與發(fā)展新業(yè)務(wù)以融會貫通的陣痛和思考。對于轉(zhuǎn)型，王健林深知這并不是簡單的加減法，而是學(xué)會相乘，幾乎沒有轉(zhuǎn)型不經(jīng)歷陣痛。

    這已經(jīng)是萬達的第四次轉(zhuǎn)型。作為一個以地產(chǎn)為中流砥柱打造起來的多業(yè)務(wù)形態(tài)航母企業(yè)，面對房地產(chǎn)行業(yè)的困境，王健林的轉(zhuǎn)型成為必然，為此，他不惜花重金大刀闊斧切掉萬達百貨，是為減法。他選擇的突破口是電商和金融，為此，他攻城略地，是為加法。然而，這背后更是調(diào)整舊業(yè)務(wù)與發(fā)展新業(yè)務(wù)以融會貫通的陣痛。對于轉(zhuǎn)型，王健林深知這并不是簡單的加減法，而是學(xué)會相乘。留給他的時間似乎很緊迫。

    萬達系公司呈現(xiàn)以下特點：呈樹狀線性結(jié)構(gòu)，不存在交叉持股；不同的枝干（板塊）衍生出諸多控股地方子公司；主要公司均已控股的形式出現(xiàn)，在萬達系的母體中，母公司的持股比例都在50%以上，甚至諸多主要公司都是100%控股。

    “航母”萬達正在進行一次重量級的轉(zhuǎn)身，體量龐大難免磕絆。董事長王健林將為此付出重大的成本和代價，但他并不在乎，轉(zhuǎn)型箭在弦上，不得不發(fā)。

    根據(jù)工作年報，2014年萬達集團的資產(chǎn)總額逾5300億，收入達到2424.8億，形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨等四大支柱產(chǎn)業(yè)。王健林在年會上稱：“萬達凈利潤連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速。”

    在業(yè)內(nèi)，萬達一直以資產(chǎn)體量龐大、驚人的擴張速度讓競爭對手望塵莫及。進入2015年，萬達果斷轉(zhuǎn)型：一端是百貨、大歌星板塊的“關(guān)店潮”；另一端則是數(shù)百億的投資及并購。

    三年來，萬達集團四處出擊文化、旅游、體育、兒童娛樂、電商、金融等六大產(chǎn)業(yè)，掌控了數(shù)百家關(guān)聯(lián)公司。加上此前的主業(yè)商業(yè)地產(chǎn)，萬達集團實際上已經(jīng)完成對商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游、金融、電子商務(wù)四大板塊的布局�！埃ㄒ�）做到四大產(chǎn)業(yè)基本相當(dāng)，互相協(xié)同、互為支持。” 對于轉(zhuǎn)型的目標，王健林如是說。

    在外界看來，萬達集團轉(zhuǎn)型正在經(jīng)歷著最大規(guī)模的加法與減法。而在這背后，是調(diào)整舊業(yè)務(wù)與發(fā)展新業(yè)務(wù)以融會貫通的陣痛和思考。對于轉(zhuǎn)型，王健林深知這并不是簡單的加減法，而是學(xué)會相乘，幾乎沒有轉(zhuǎn)型不經(jīng)歷陣痛。

    此前，萬達集團僅僅是大連市的開發(fā)商，后經(jīng)過三次轉(zhuǎn)型成為中國的資本巨鱷。對于這一次轉(zhuǎn)型，王健林表示：“萬達第四次轉(zhuǎn)型與前三次轉(zhuǎn)型有本質(zhì)不同，前三次轉(zhuǎn)型企業(yè)仍以房地產(chǎn)為主，這一次轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主�！�

    萬達百貨（早年稱萬千百貨）成立于2007年，至2014年累計開店99家，為萬達立下汗馬功勞�！皩τ谌f達廣場來說，百貨是‘功勛戰(zhàn)士’。雖然百貨不盈利，但百貨一樣為商業(yè)管理板塊提供租金�！比f達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人對記者表示。

    他解釋稱，過去很長一段時間萬達存在百貨板塊，一是因為萬達廣場需要百貨這種業(yè)態(tài)，二是百貨店對萬達廣場貢獻租金。但近年來，電商對百貨板塊沖擊較大。

    萬達集團工作年報顯示，2013年萬達百貨完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%。而萬達百貨當(dāng)年凈利潤虧損增加7%，很多門店都需萬達商業(yè)“補貼”�！斑@是萬達百貨歷史上首次未完成利潤計劃，百貨公司也是集團唯一完成指標不佳的公司�！蓖踅×衷诋�(dāng)年年會上報告。

    此后，萬達集團在人事安排上進行大舉調(diào)整。2014年3月，萬達集團任命原萬達集團商管公司常務(wù)副總經(jīng)理沈嘉穎出任萬達百貨總經(jīng)理，而原來由銀座高薪挖角而來的孫靖寰被免去萬達百貨總經(jīng)理職務(wù)。沈接任后，萬達百貨一度出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，資金支持、銷售額、客流量明顯提升。

    2014年，萬達百貨收入256億，完成年計劃的101.6%，同比增長65.3%。百貨板塊收入占到集團收入的10.55%，成為僅次于商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游之外的第三大板塊。

    但是在購物中心、電商沖擊百貨的大環(huán)境下，萬達百貨依然未能盈利，部分百貨店在今年上半年被關(guān)閉。

    在百貨、KTV “關(guān)店潮”持續(xù)半年之后，萬達集團首次發(fā)聲，萬達商管公司總裁曲德軍告訴記者，受國家行業(yè)相關(guān)政策影響，連鎖經(jīng)營KTV的利潤十分微薄，不適應(yīng)萬達這樣規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營。

    “百貨并不是萬達的強項，因為國內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)并不好，萬達集團內(nèi)部原來是為了開萬達廣場而做的百貨�！币晃蝗f達集團高管對記者表示。

    一位山東地區(qū)已離職的萬達百貨中層員工告訴記者，在正式閉店之前，整個百貨經(jīng)營由于總部的內(nèi)部考核機制而連年處于高度壓力之下。

    由于追求快速交付、低價拿地而乏于沉淀、選址偏僻，雖然萬達百貨以其數(shù)量、規(guī)模稱之為全國最大的百貨連鎖品牌，但其盈利能力一直為發(fā)展之殤。

    前述萬達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人認為，關(guān)掉萬達百貨是一個順理成章的過程，現(xiàn)在百貨受到電商的沖擊，很多貨物可以在網(wǎng)上買到。百貨的衰落是一個趨勢，這是新技術(shù)革命導(dǎo)致的商業(yè)形態(tài)的變化。

    “萬達百貨將來如何走，我們有一個全盤的考慮�！彼�說，“關(guān)店只是我們調(diào)整的其中一步而已，這個調(diào)整是符合萬達的整體轉(zhuǎn)型方向�！�

    萬達在做減法的同時也在做加法。

    隨著關(guān)店潮的持續(xù)，萬達正面臨做減法的陣痛，目前最直接的轉(zhuǎn)型成本是百貨內(nèi)部員工與供應(yīng)商的處理。根據(jù)一位萬達百貨離職員工介紹，在2015年2月，集團正式宣布該門店閉店之前，經(jīng)歷了長達一年的調(diào)整過程，先后將原有的五層門店削減至兩層。其間，該地的百貨團隊約80人，直到2014年9月，約一半數(shù)量員工離職，剩余員工直到閉店后離職。

    上述員工透露，萬達總部對該百貨門店員工的安置方式包括以下幾種：推薦至萬達廣場、大歌星KTV等相關(guān)崗位，但薪資變化無幾；推薦給萬達外部企業(yè)；如上述解決方式均無果，根據(jù)合同規(guī)定，萬達將予以該員工解除合約的補償。據(jù)悉，工作時長超過半年的萬達百貨員工，至少將獲得數(shù)萬元的賠償金。

    對于供應(yīng)商，萬達將根據(jù)其店面面積與合同日期，與其約談，折中處理意見進行賠付，賠付成本或達數(shù)千萬元。

    對此，前述萬達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人對記者表示：“百貨調(diào)整的代價是我們要裁員�！�

    相較于大刀闊斧的減法成本，萬達轉(zhuǎn)型更明顯的成本是在文化旅游、電商、金融板塊上的投資及并購。根據(jù)記者梳理，近年來萬達集團在文化、體育、金融、電商方面的并購及投資成本至少240億元。

    其中萬達院線并購成本約45億元，萬達旅游約56億元，體育方面逾74億元，金融20億元，電商方面，與百度騰訊合作的飛凡網(wǎng)，僅一期投入50億元，5年期投入200億元。另據(jù)媒體4月報道，大眾點評網(wǎng)已經(jīng)獲得新一輪約合52.8億元融資，其投資方包括萬達集團。此外，萬達集團這些領(lǐng)域的重金布局還包括兒童游樂園領(lǐng)域投資計劃50億。

    “這是一個正常的現(xiàn)象，現(xiàn)在一個板塊要迅速做起來，最好的方式就是并購。因為行業(yè)早就被劃分完了，現(xiàn)在想進入，就只能把它收購過來。”前述萬達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人表示。

    萬達重金并購的體育、旅游等行業(yè)均屬于“消費升級”的概念范疇。王健林認為中國國內(nèi)消費較低，如果消費達到發(fā)達國家水平，中國將成為全球最大的消費市場�！爸袊�消費結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，從生存型向滿足型、享受型，向個性化消費兩個方向轉(zhuǎn)化。萬達現(xiàn)在搞娛樂、體育、旅游、金融，就是抓住了未來二十年。”王健林說。

    而外界更為關(guān)注的是這些大規(guī)模并購資金的來源。因為萬達集團并未公開過其財務(wù)報表，其資金在各個板塊的流動更顯神秘�！叭f達每年有幾百億的利潤，是我們的自有資金。其他包括金融機構(gòu)的資金和眾籌，但這些資金成本都很低�！鼻笆鋈f達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人表示。

    對于萬達文化旅游城的投資，王健林曾向記者表示，以廣州萬達城為例，500億的投資是分5年投入�！百I地大概80億-100億，之后會有一部分銀行融資，2015年會啟動一部分住宅、商鋪、寫字樓的銷售，回籠資金再繼續(xù)投入�！蓖踅×终f。

    在各個產(chǎn)業(yè)體系中，萬達系以萬達集團為出資主體。萬達集團的股東是大連合興投資有限公司（99.76%）和王健林（0.24%）。而大連合興投資有限公司則為王健林（98%）和其子王思聰（2%）共同持有。從股權(quán)上看，萬達集團實際上為王健林家族全資控制。

    據(jù)記者整理，萬達系公司呈現(xiàn)以下特點：呈樹狀線性結(jié)構(gòu)，不存在交叉持股；不同的枝干（板塊）衍生出諸多控股地方子公司；主要公司均已控股的形式出現(xiàn)，在萬達系的母體中，母公司的持股比例都在50%以上，甚至諸多主要公司都是100%控股。萬達集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)十分清晰。

    在萬達集團的收入構(gòu)成中，商業(yè)地產(chǎn)貢獻了將近三分之二的收入，文化旅游貢獻了20%的收入，實際上形成一個以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為主、文化旅游產(chǎn)業(yè)為輔的大型民營企業(yè)集團。

    據(jù)記者整理，近年來萬達集團資產(chǎn)和收入都呈現(xiàn)較快增長的態(tài)勢，但是收入增速明顯放緩。其原因是房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)拐點，以房地產(chǎn)為主業(yè)的萬達再難持續(xù)高速增長，這也是萬達集團轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯。

    其中，商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的主業(yè)，也是萬**以起家的產(chǎn)業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)的運作平臺主要是大連萬達地產(chǎn)股份有限公司。另一商業(yè)地產(chǎn)由并購而來，2013年5月萬達正式并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后更名為萬達酒店發(fā)展。

    房地產(chǎn)開發(fā)是一個資本密集型行業(yè)，萬達集團通過房地產(chǎn)銷售來投資萬達廣場。這在萬達集團內(nèi)部被稱為“重資產(chǎn)模式”。顯然，這種模式需要大量資金支持，而在國家對房地產(chǎn)調(diào)控趨嚴的情況下，地產(chǎn)公司從金融機構(gòu)獲取資金充滿不確定性。

    實際上，此前萬達集團的壯大剛好契合了房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的黃金時期，但現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率降低，萬達地產(chǎn)的招股說明書顯示，該公司房地產(chǎn)物業(yè)銷售的毛利率由2011年的47.3%下降至2014年上半年的39.1%。諸多市場人士認為，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)拐點。

    基于這樣的判斷，萬達集團本次轉(zhuǎn)型積極去掉其“地產(chǎn)”標簽，通過引入投資方出資建造萬達廣場，而萬達集團只負責(zé)招商和管理，改變此前“以售養(yǎng)租”的模式。萬達內(nèi)部將此稱為“輕資產(chǎn)”模式，即通過互聯(lián)網(wǎng)眾籌等模式，解決萬達廣場的資金壓力，萬達由此成為萬達廣場的建設(shè)者、運營者。

    其目標是到2020年，將近三分之二的凈利潤來自租金。根據(jù)萬達地產(chǎn)的年報，2014年這一數(shù)額僅為40.8%，離目標尚有26個百分點的差距。

    如果轉(zhuǎn)型成功，萬達地產(chǎn)的資金壓力將大大降低，并且資本結(jié)構(gòu)將得以優(yōu)化，同時企業(yè)將不受房地產(chǎn)市場周期的影響。但地產(chǎn)是萬達起家的主業(yè)，市場人士擔(dān)心萬達去“地產(chǎn)化”的同時可能會失去其立足根基，轉(zhuǎn)型期間的平穩(wěn)過渡將取決于新舊板塊之間的銜接。

    “到今年年底，我們預(yù)計收入貢獻方面房地產(chǎn)行業(yè)還是大頭，非房地產(chǎn)行業(yè)的利潤將超過房地產(chǎn)業(yè)。明年非房地產(chǎn)行業(yè)的收入將超過50%,達到去房地產(chǎn)化的轉(zhuǎn)型目標�！鼻笆鋈f達集團內(nèi)部有關(guān)負責(zé)人認為。

    放棄百貨板塊的同時，在已為萬達創(chuàng)收的文化旅游板塊之外，萬達欲打造兩大新板塊——電子商務(wù)和金融板塊。

    萬達早在2005年就大舉進軍文化旅游板塊。當(dāng)年，萬達集團成立院線公司，經(jīng)過四年時間成為全國票房冠軍。2012年，萬達集團并購全球第二大影院公司美國AMC，一年之后 AMC成功登陸紐交所。萬達院線也于今年1月在深交所上市。加上現(xiàn)在收購的澳洲院線，萬達集團估計未來能控制全球20%的票房。

    今年2月，萬達集團出資5億歐元收購瑞士盈方體育公司，該公司擁有冬奧會7個項目的節(jié)目版權(quán)和營銷權(quán)。7月初，萬達入股同程網(wǎng)。在萬達今年上半年的年會上，王健林透露下半年還將并購兩家體育公司。

    萬達通過收購多家國內(nèi)外文化旅游行業(yè)的公司，文化旅游板塊已形成了影視、體育、旅游、兒童娛樂等四個小板塊。但旗下四個小板塊下屬公司較為分散，尚未形成如商業(yè)地產(chǎn)、連鎖百貨板塊的“樹狀”結(jié)構(gòu)，不利于管理。在今年上半年的工作會議上，王健林稱萬達集團將于下半年成立相應(yīng)的控股公司，加強相應(yīng)板塊的業(yè)務(wù)管理。新并購的快錢被萬達集團納入金融的版圖。今年上半年，快錢的收入已達17.4億，占萬達集團收入的1.6%。王健林稱，萬達不搞傳統(tǒng)的金融，而是要做互聯(lián)網(wǎng)金融。前述萬達集團高管向記者透露，萬達的一些高層已經(jīng)在兩年前搬遷到上海，主要專攻互聯(lián)網(wǎng)+，即電商和金融。

    萬達集團在發(fā)展金融方面雄心勃勃，計劃注資100億成立萬達金融集團，并在今年下半年完成對銀行、證券、保險三家公司的并購。屆時，在萬達集團內(nèi)部金融板塊和項目融資之間如何建立合理的防火墻將是萬達集團面臨的一個課題。

    “金融布局在今年第三季度末會全面的鋪開，現(xiàn)在還在籌備當(dāng)中。金融集團將會是一個全牌照，包括銀行、證券、保險。”萬達內(nèi)部人士透露。

    據(jù)編號為大萬股【2015】19號文件，金融小組由王健林親自掛帥，集團總裁丁本錫擔(dān)綱副組長。

    核心管理層中，王貴亞在建行任職30年，原渤海銀行行長趙世剛與原深圳證券交易所副總經(jīng)理陸肖馬均在這兩年空降至萬達。

    電商模式上，與阿里巴巴和京東不同，萬達以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。在萬達集團旗下，電子商務(wù)主要包括萬達電商和快錢公司。

    萬達集團對外宣稱電子商務(wù)板塊是萬達集團迅速崛起的支柱產(chǎn)業(yè)，但幾年來電商板塊高管變動較大。

    對此，一位集團內(nèi)部人士對記者表示，電商的一個趨勢是所有的線上企業(yè)都往線下走。萬達是線下企業(yè)，現(xiàn)在正在往線上走。線上線下這種模式目前沒有任何人搞明白，會形成一個怎樣的企業(yè)，大家都不知道。

    “在O2O模式中，最難做的是線下，萬達擁有強大的線下資源，所以我們現(xiàn)在往線上走。”該人士對記者表示，“我們的電商就是互聯(lián)網(wǎng)+，把我們的技術(shù)加到商業(yè)地產(chǎn)上，加到文化、體育各個板塊上�！薄�

    萬達的轉(zhuǎn)型模式正待時間檢驗。

    (本文來源/21世紀經(jīng)濟報道 作者/王臣 楊志錦)