已經(jīng)成為日本消費文化一個代表的7-11來源于美國。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來為了擴大經(jīng)營規(guī)模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。

十年之后，這家公司更名為7-11，這個名字的含義是，倡導(dǎo)一種早睡早起的生活，七點起床，十一點睡覺。

1970年，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11從美國引入到了日本，這才開啟了7-11的世界之路。

鈴木敏文是個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥，而且也敢于和墨守成規(guī)的財閥做出變革的斗爭。那么，他究竟為何能讓7-11成為零售業(yè)的王者呢？讓我們就此分析他的經(jīng)營哲學(xué)…

鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產(chǎn)品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務(wù)方面的培訓(xùn)，讓他們給消費者最好的體驗。

比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的哪種盒飯好吃。

這對很多企業(yè)來說是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務(wù)才能獲得他們的認(rèn)可。

他自己也善于聽取消費者的意見，比如，有個顧客給他寫信，說價簽標(biāo)錯了，但員工當(dāng)時態(tài)度不太好，只是冷冷地說，“標(biāo)錯了，不是這個價格”。鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。

鈴木敏文的確對大部分產(chǎn)品有著驚人的了解，而且他倡導(dǎo)一種新的生活方式來改善用戶體驗。

比如說，經(jīng)過證明，桃子放在冰箱里三個小時之后的味道是最甜美的，于是，他就在店鋪里張貼海報，告訴消費者7-11的桃子舉世無雙；大米也是如此，長時間存放大米會影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消費者每次購買都要適量。

7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費者提供使用的方法。

比如，他們曾經(jīng)售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示在方便面的包裝上，告訴消費者怎么泡。

還比如說糖果，每次有新產(chǎn)品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然后提示消費者要在幾天之內(nèi)吃完。

不得不欽佩日本人對服務(wù)的追求，那些整日叫囂用戶體驗的公司，應(yīng)該面對蒼穹、捫心自問，能否像7-11那樣真正體貼用戶。

這一點非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了**，并且逆勢增長。

在經(jīng)濟高速發(fā)展的時候，銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲，但到了低迷時期，提升10%銷售額都極為艱難。

鈴木敏文的策略是，注重利潤率的增長，減少庫存�！疤蕹�銷售不好的產(chǎn)品，只賣那些好的產(chǎn)品，所以我們必須用嚴(yán)苛的目光來審視庫存�！�

其實鈴木敏文沒有什么特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細(xì)思考�！彼�要求每一個店員都要匯報每一件產(chǎn)品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了“單品管理”的概念，這是一項復(fù)雜的工作，但的確能提升利潤率。

鈴木敏文還指出，除了控制數(shù)量，更要緊的是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。他舉了一個例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什么還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產(chǎn)品好，一定會有人重復(fù)買，不斷更新。事實也是如此。

鈴木敏文對單品的管理讓人發(fā)指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當(dāng)一般。鈴木敏文讓負(fù)責(zé)紅豆飯的員工進行了仔細(xì)調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發(fā)紅豆的香味，而當(dāng)時店里都是用水煮。于是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味兒。

咱們說了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協(xié)。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事，計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直方圖的形式在表中體現(xiàn)出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結(jié)束時間，工作內(nèi)容填寫在直方圖的中央。

工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨（這是7－11惟一可以退貨的商品）、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報,還有“空閑時做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語。

為了規(guī)范結(jié)算時的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：

1、顧客結(jié)算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天。

2、要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結(jié)帳；確認(rèn)顧客預(yù)交款時，在未完全算完帳之前，不能把預(yù)交款放進收款機。

3、在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”。

4、顧客等待時，一定要說“讓您久等了”。

5、只有一個人結(jié)帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結(jié)帳”。

6、當(dāng)很多顧客在另一處等待結(jié)帳時，要說“請到這邊結(jié)帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……

為此他專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業(yè)項目，每個店員對照各個項目的要求檢查自己的執(zhí)行情況；這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行；“工作檢查表”由本人和其他相關(guān)人員分別填寫，采用“0”和“X”標(biāo)度實行兩段式評估，或者用1～3標(biāo)度實行三段式評估，也有的用1～5標(biāo)度實行五段式評估……

他根據(jù)自己多年的經(jīng)驗，把他的管理哲學(xué)命名為“假設(shè)與驗證”。這并不是什么玄妙的哲學(xué)，比起“敬天愛人”來更加淺顯易懂，但很少有人能在實際工作中靈活有效地運用。

我們試著從7-11的訂貨系統(tǒng)來驗證一下這個簡單的理論。鈴木敏文認(rèn)為，持續(xù)關(guān)注才會有假設(shè)誕生，才能得以驗證，而持續(xù)關(guān)注的核心是專業(yè)體系。

比如，他先假設(shè)，7-11里賣的米飯和飯團是不同種商品，所以需要不同的專業(yè)人士來管理訂貨體系。這些專業(yè)人士的任務(wù)就是驗證數(shù)據(jù)的可靠性，從而提升品質(zhì)。

基于這個思想，7-11里都會有6、7個店員負(fù)責(zé)訂貨，他們不僅要關(guān)注單件產(chǎn)品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉(zhuǎn)。

這個思想的進一步升華，體現(xiàn)出鈴木敏文對于數(shù)據(jù)化的獨特觀點。在零售業(yè)，曾經(jīng)有人提出過開辦無人管理超市的想法，也就是說，從進貨到銷售，都實現(xiàn)無人化管理，數(shù)據(jù)都基于POS機和計算機系統(tǒng)。

鈴木敏文對這種想法不屑一顧，他堅持認(rèn)為，POS機和計算機系統(tǒng)，都需要人的掌控才能煥發(fā)生機，單品管理才能讓商品和服務(wù)具有靈魂，打破消費者的疲倦感。

每周伊藤洋華堂的高層都會一起用午餐，吃食是從一家高級餐廳定來的外賣，味道不錯，但吃的次數(shù)越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費者的疲倦感。

所以，驗證假設(shè)這個理論的核心，其實還是從消費者出發(fā)，不放過任何細(xì)節(jié)。

比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業(yè)無關(guān)的事情，恰恰能從中發(fā)現(xiàn)人們生活方式的改變。其實這個觀點真的很簡單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡；天氣熱的時候，人們就需要喝涼爽的飲料。

能做到這一點其實也不容易。鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個月呢，全年呢…

盡管7-11的用戶體驗已到“喪心病狂”的程度，但在中國這個特殊的經(jīng)濟體中，卻存在著諸多問題

7-11在日本、美國等國家游刃有余，然而卻在中國玩不轉(zhuǎn)。拿上海7-11來說，店鋪總體虧損+總部虧損=品牌總體虧損。雖然有些店鋪賺錢，但部分店虧損，總體還是虧。攤上總部費用虧的更多，即店鋪負(fù)擔(dān)不了總部的費用，出現(xiàn)關(guān)門潮。

店鋪為什么會虧,主要就是以下四個原因：1、核心城市的商業(yè)地段的高房租；2、便利店品牌、數(shù)量日益增多，市場競爭愈來愈激烈；3、進口品牌沒有香煙牌照；4、人民群眾還沒養(yǎng)成消費習(xí)慣

(本文來源/i黑馬 陳偉)