一面是身邊7-ELEVEN時不時消失不見，一面是戰(zhàn)略層面的快速擴(kuò)張；一面在國內(nèi)堅(jiān)持不做電商，一面在國際上O2O強(qiáng)化；一面被評為黑心企業(yè)，一面依舊是被看作好企業(yè)擔(dān)當(dāng)……看似存在著矛盾的7-ELEVEN，到底是步調(diào)紊亂還是策略使然，是自信還是固執(zhí)，恐怕都需要等待時間的檢驗(yàn)和評判。

日前，7-ELEVEN囊括“獎項(xiàng)”不少，既有日本2015年度“黑心企業(yè)大獎”，又有2015年度日本“好企業(yè)”稱號。事實(shí)上，眼下的7-ELEVEN，矛盾的不止于此。

越來越多的人發(fā)現(xiàn)，那些印象中某地的7-ELEVEN，可能再也找不到了。比如，位于天津站后廣場、眼科醫(yī)院、河?xùn)|萬達(dá)等地的7-ELEVEN，早已消失得無影無蹤。也許，那些隱藏在角落中又已經(jīng)消失的7-ELEVEN，還有更多。

時不時便會被貼上關(guān)店潮標(biāo)簽的7-ELEVEN，眼下的日子到底怎么樣，似乎沒有人能給出明確答案。在新金融觀察記者先后走訪的幾家7-ELEVEN中，沒有誰能對其他店的事情說得清楚；7-ELEVEN官方也沒有回應(yīng)記者的詢問，對7-ELEVEN在天津地區(qū)及整個中國市場的現(xiàn)狀給予明確說法。唯一有跡可循的線索是：截至2015年5月31日，7-ELEVEN在天津的門店數(shù)量為57家；而2009年首批7-ELEVEN在天津落戶時，開店計(jì)劃是“在津陸續(xù)開設(shè)200家連鎖店鋪”。

從7-ELEVEN在其他城市的情況來看，這可能也算不上一個境遇多好的生意。截至今年5月底，7-ELEVEN在成都的門店數(shù)量從鼎盛時期的100家縮減至59家，在北京的門店數(shù)量則為177家，比去年年底的173家凈增加了4家而已。

難題不僅表現(xiàn)在規(guī)模上。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，7-ELEVEN在日本、美國、中國臺灣的毛利率曾分別達(dá)到過47%、40%和30%，而在內(nèi)地市場，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對2014年中國便利店行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，毛利率僅為24.27%。去年全年，7-ELEVEN在華虧損額度達(dá)到1000余萬元。

不過，即便如此，7-ELEVEN在中國市場仍舊賣力無比。在北京市場，7-ELEVEN去年一年開了32家店，是它進(jìn)入北京11年以來，開店最多的一年。到了今年，7-ELEVEN更是繼2012年開放加盟后再度釋放擴(kuò)軍信號，不僅對加盟店的利潤分成有所松動，讓他們多分得3%的利潤，還對加盟條件有所放寬，讓原本只允許經(jīng)營一家店的加盟主可以同時經(jīng)營多家店。

這與整個行業(yè)的走勢大抵相同。雖然賺錢者寥寥無幾，但中國便利店行業(yè)邁入了二次擴(kuò)張時期。道理很簡單，還是那句老話：便利店是講求規(guī)模效應(yīng)的，沒有規(guī)模，肯定談不上盈利，即便大家都明白——就算有了規(guī)模，其實(shí)也不一定可以成功。

在便利店業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的日本，這種行為也許更好被理解。日本約有5.5萬家便利店，僅東京一個城市，便利店數(shù)量就超過了7000家。盡管日本便利店看似已經(jīng)無所不在，但該行業(yè)仍未顯示出飽和的跡象。2014年，日本便利店數(shù)量比前一年增加了5%。

但在中國，無論是對門店、品牌還是整個行業(yè)來說，命數(shù)幾何，其實(shí)誰也不敢妄下定論。

從具體的業(yè)務(wù)層面來看，7-ELEVEN在華似乎也是有些不一樣的想法。

近日，北京7-ELEVEN與中國銀聯(lián)簽署協(xié)議，將在北京7-ELEVEN門店中開通銀聯(lián)卡“小額免密免簽”支付服務(wù)。在與媒體的溝通中，7-ELEVEN提出，不做電商，專注門店消費(fèi)體驗(yàn)。

“實(shí)體店業(yè)務(wù)慘淡也并非完全源于電子商務(wù)的沖擊，主要還是沒做好。7-ELEVEN還是比較注重自己的門店業(yè)務(wù)，專注店內(nèi)消費(fèi)體驗(yàn)，這是7-ELEVEN的強(qiáng)項(xiàng)�！北本�7-ELEVEN行政本部部長吳萌表示。

在電子商務(wù)與O2O盛行的當(dāng)下，這顯然有些格格不入。

不過，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融觀察記者表示，這其實(shí)更像是一種策略�！氨M管電商的蛋糕在逐年做大，但實(shí)際上其占整體社會零售的比例還不高，而7-ELEVEN意識到了這一點(diǎn)，專注于把顧客體驗(yàn)做好，專注于解決顧客的痛點(diǎn)，先扎實(shí)自己的基礎(chǔ)，提升顧客的黏性，當(dāng)顧客的忠誠度到了一定的程度，開啟電商模式自然而然就是爆發(fā)性的增長�！�

林岳認(rèn)為，這是一種穩(wěn)健的做法，其商業(yè)邏輯就是把自己優(yōu)勢的地方做到極致，不分散精力和資產(chǎn)到自己不熟悉或是大家都往里撲的紅海�！斑@種堅(jiān)持是源于一種自信以及專注，在短期內(nèi)我認(rèn)為是利大于弊，但隨著電商以及O2O的深化，未來這條路還是要走的，這是遲早的事情。”

樂觀的一面是，從7-ELEVEN全球的經(jīng)驗(yàn)來看，其在O2O上頗有心得。

在日本，早在2000年前后，7&I(7-ELEVEN日本母公司)就依靠整個集團(tuán)的力量，以7-ELEVEN便利店和伊藤洋華堂的商品品項(xiàng)和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開展電商業(yè)務(wù)。到2014年，7&I電商已經(jīng)成長為日本第五大電商公司。

今年9月，7&I宣布要把全渠道戰(zhàn)略進(jìn)一步強(qiáng)化。集團(tuán)旗下的電商業(yè)務(wù)經(jīng)過重新整合，推出的新網(wǎng)站“全渠道7”在11月全面上線。全渠道7的目標(biāo)是：把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。

但悲觀的一面則是，全球經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裨谥袊�行得通，這也許是個問題。

對7-ELEVEN中國來說，一個很現(xiàn)實(shí)的情況是，當(dāng)“遲早”那一天到來的時候，是不是真的能輕輕松松地想提速就提速、說追趕就追趕？畢竟，中國市場的玩家們，并非全是等閑之輩。

(本文來源/新金融觀察 張沙莎)