11月2日，鍋圈食品（上海）股份有限公司（以下簡稱“鍋圈”）正式在港交所主板掛牌上市，IPO發(fā)行價為5.98港元/股�！读闶廴Α纷⒁獾�，截至今日15點30分，鍋圈股價最高漲至7.42港元/股，按此計算，市值最高達(dá)203億港元。

作為中國最大的社區(qū)餐飲零售商，鍋圈迄今為止已在整個“吃飯”坡道上摸爬滾打超六年時間。區(qū)別于其他玩家所主打的單純到店或到家模式，鍋圈憑借一套新的采買邏輯及數(shù)字化供應(yīng)鏈模式為人們構(gòu)建了全新的2.0版“到家+到店”餐食模式，并在業(yè)內(nèi)首次實現(xiàn)餐飲消費高度零售化。

在《零售圈》看來，鍋圈不僅僅為自身打造了一套他人難以復(fù)制的競爭長板，更是將中國人最為看重的“吃飯”這件事做到了極致�；赝麃頃r之路，從河南鄭州福元路第一家社區(qū)門店扎根至現(xiàn)在，年輕的鍋圈如今已在全國布局超萬家門店。

但上市或萬店規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是它的最終目標(biāo)，或許，鍋圈更希望在餐食坡道上，成為那個”滾雪球”的長期主義者。

作為極度高頻且剛需的消費需求之一，「在家吃飯」成為了當(dāng)下最炙手可熱的長坡賽道，尤其在“民以食為天”的中國市場更是如此。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，我國在家吃飯餐食產(chǎn)品市場規(guī)模已從2017年的1149億元大幅增長至2021年的2903億元，CAGR約為26.1%，并預(yù)計2026年將達(dá)到8000億元。另外，相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有超過95%的受訪者愿意在日后增加在家吃飯的頻率。

資料來源：國家統(tǒng)計局、弗若斯特沙利文

基于這一高速增長的市場需求，鍋圈以火鍋細(xì)分品類為入口切入「吃飯」市場，為更多想要吃好吃省吃方便的消費者構(gòu)建了一站式家庭餐食采買平臺。自2017年落子于河南鄭州福元路開設(shè)第一家社區(qū)門店以來，鍋圈小步快跑六年時間在全國實現(xiàn)超萬家門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋，構(gòu)建包括火鍋、燒烤、一人食、西餐在內(nèi)的8大品類，710個SKU的產(chǎn)品矩陣。

橫向?qū)Ρ葋砜�，完成萬店布局并不容易，茶飲品牌蜜雪冰城花費12年時間、漢堡連鎖品牌華萊士用了11年時間才到達(dá)這一目標(biāo)，由此可見，鍋圈的“出圈”速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)其他品牌。當(dāng)然，僅有速度難免失衡，在兼顧門店數(shù)量的同時，鍋圈實現(xiàn)營收利潤雙增長。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，2023年前四個月鍋圈毛利由2022年同期的2.97億增長為4.39億，凈利潤1.2億，毛利率上升至21.1%。

在《零售圈》看來，這一切亮眼數(shù)據(jù)離不開鍋圈所構(gòu)建的可持續(xù)商業(yè)模式。

其一，龐大的規(guī)模效應(yīng)為其帶來強勁集采優(yōu)勢。依托于終端渠道下快速增長的萬家門店，鍋圈得以將更多議價權(quán)掌握在手中。以牛肉產(chǎn)品為例，2021年至2022年期間鍋圈采購量提升73%，采購單價下降2.7%，這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同期牛肉市場平均批發(fā)價。得益于此，鍋圈一方面通過較低采購價反哺加盟商，讓其更賺錢，另一方面最終讓利于消費者，以低于商超渠道的價格為其提供好吃不貴的美味食材。

其二，完善供應(yīng)鏈體系打造核心長板。在《零售圈》看來，萬店規(guī)模僅僅是立足坡道的基石，背后串聯(lián)上中下游的供應(yīng)鏈才是不可復(fù)制的密鑰所在。

上游端，鍋圈通過收購及參股四家食材加工廠、合作266家食材供應(yīng)商等方式，如安井、三全等業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)，將筋頭巴腦雪花肥牛、源香厚切雪花肥牛等牛肉產(chǎn)品，牛筋丸、香菜牛肉丸等丸類及滑類制品，牛油、番茄口味火鍋底料等核心食材的生產(chǎn)能力掌握在手中。中間環(huán)節(jié)，鍋圈參與孵化的冷鏈物流企業(yè)在全國建設(shè)14座中心倉，保證絕大部分門店預(yù)定貨品高效實現(xiàn)次日送達(dá)。下游終端，鍋圈以萬家門店覆蓋超2240萬會員，通過2.0版“到家+到店”餐食模式為其提供更具粘性的體驗服務(wù)。

于鍋圈而言，完整覆蓋采購、倉儲、門店、用戶的供應(yīng)鏈體系，既解決了源頭信息不透明、生產(chǎn)成本不可控等問題，進(jìn)一步保證產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量及安全，又借助縮短中間鏈路，不斷升級履約能力，從而更好地兼顧到了消費者的效質(zhì)要求。

《零售圈》認(rèn)為，構(gòu)建單店跑通盈利模式不算難點，如何將其快速復(fù)制進(jìn)自身運營體系，且構(gòu)建出他人難以望其項背的長板優(yōu)勢才是重中之重。顯然，鍋圈深諳此道，作為一家從B端切入賽道的餐食服務(wù)商，牢牢把控供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)，并讓其從上控下、再由下賦上實現(xiàn)循環(huán)發(fā)展，成為了鍋圈此后立足餐飲坡道的制勝之術(shù)。

事實上，爬“坡”過程中，難免風(fēng)雪漫天�；仡欉^去一年，中國餐飲業(yè)艱難求生，根據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2022年12月31日，共有51.9萬家餐飲相關(guān)企業(yè)注銷吊銷。面臨這一境況，鍋圈卻新開超2000家門店，閉店率僅為3%。根據(jù)《2022餐飲特許加盟研究報告》調(diào)研的772家開放加盟的品牌樣本數(shù)據(jù)，平均關(guān)店率為44%”。菁財資本創(chuàng)始人葛賢通也曾表示，對于餐飲連鎖而言，閉店率低于5%屬于優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，5%到10%為正常范圍，但高于20%「較危險」。由此來看，鍋圈則恰恰憑借3%的閉店率被納進(jìn)了優(yōu)質(zhì)范疇之內(nèi)。

與此同時，截至2023年4月30日，鍋圈不僅總加盟人數(shù)較去年有所提升，且平均每家加盟商經(jīng)營不只一家門店。對比構(gòu)成結(jié)構(gòu)來看，顯著變化的一點則是企業(yè)加盟商數(shù)量從2020年的1家增加至54家，企業(yè)客戶的營收占比由0.2%提升至10.1%�！读闶廴Α氛J(rèn)為，和個人消費者需求日新月異相比，企業(yè)用戶無淡旺季變化，對于穩(wěn)定營收而言無疑是一大利好。此外，隨著加盟商忠誠度的進(jìn)一步提升，鍋圈穿越迷霧周期的能力也隨之加強。

憑借以上抵御風(fēng)險的長板勢能，鍋圈得以在業(yè)內(nèi)韌性“出圈”。自2019年至2022年，4年時間內(nèi)，鍋圈成功完成7輪融資，共募集資金28.29億。

談及鍋圈未來的上升空間時，嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲曾如是評價：“火鍋食材是一個千億級且仍在快速增長的巨大市場。鍋圈將二者相結(jié)合，獨創(chuàng)的‘在家吃火鍋’市場將會是一個比火鍋堂食連鎖更大、發(fā)展更快的領(lǐng)域�！�

在《零售圈》看來，機遇背后，一個更新的難點也由此誕生，如何管控如此龐大的線下門店及結(jié)構(gòu)更加豐富的加盟商等問題亟需解決。所幸，鍋圈在爬坡過程中有了新的解題思路，即數(shù)智化反控。

《零售圈》注意到，左手，鍋圈構(gòu)建云信息中心全面賦能萬家門店運營，通過會員管理系統(tǒng)實現(xiàn)消費者畫像分析，并將此數(shù)據(jù)及時反饋至生產(chǎn)端，以便快速響應(yīng)最新需求，實現(xiàn)精準(zhǔn)匹配。右手，鍋圈借助“一店一鋪一庫”戰(zhàn)略，將門店、倉儲、渠道三者互相串聯(lián)，驅(qū)動人流、物流、信息流快速運轉(zhuǎn)，從而有效提升管理效率。

招股書數(shù)據(jù)顯示，鍋圈每名運營人員可管理的門店數(shù)量從2020年的3.2家，增加至2022年底的10.7家，直至今年前四個月進(jìn)一步增加至12.8 家。這一能力的快速攀升離不開數(shù)智化水平的升級，尤其是在加盟店數(shù)量提升的當(dāng)下，更是讓鍋圈如虎添翼。

《零售圈》認(rèn)為，數(shù)智化反控供應(yīng)鏈的能力越強大，鍋圈才能以更具韌性底氣和信心，應(yīng)對變化莫測的在家餐食市場。

做跟隨者易，探索者難。作為首次實現(xiàn)餐飲消費高度零售化的玩家，鍋圈從源起之時就開始了屬于自己的爬坡之路，但在這一過程中，鍋圈恰恰構(gòu)建起了更具護(hù)城河優(yōu)勢的社區(qū)打法。首先，自然攜帶的社區(qū)DNA促使其踩準(zhǔn)了擁有剛性消費需求的用戶群體。其次，社區(qū)作為最密集的單元點幫助鍋圈串聯(lián)起了整個龐大的在家餐食市場。

在《零售圈》看來，布局社區(qū)的優(yōu)勢在于，一方面可以靠近用戶，更理解不同地域消費者的喜好及需求，以便更好地提升自身供應(yīng)能力；另一方面，隨著渠道流量遷移，社區(qū)模式更易下沉滲透，搶占用戶心智，提升品牌勢能。

以社區(qū)為“原點”，如今的鍋圈遍布至全國各地下沉市場。截至目前，鍋圈有近5成門店開設(shè)在縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，超七成店開設(shè)在地級市以下市場。

除了構(gòu)建更加密集的毛細(xì)血管外，鍋圈也在不斷拓寬就餐品類及場景，從火鍋延展至燒烤、露營、鹵味、西餐，從一人食到家庭食再到多人食，其目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是門店數(shù)量的提升，它更想成為一個“讓人人吃到美味”的美食平權(quán)者。

《零售圈》注意到，近年來，鍋圈為探尋地道食材深入田間地頭、在全球配備買手團隊，讓內(nèi)蒙古大草原的羔羊肉卷、遼寧的黃白花小公牛、四川的牛毛肚、福建的鮑魚、廣東的白對蝦、澳大利亞羔羊肉等美味食材拋去地域性，進(jìn)入全國門店，進(jìn)一步擴大食材版圖。與此同時，鍋圈在臨近產(chǎn)地源頭設(shè)立工廠，以單廠單品的模式確保食材新鮮度及安全性。

《零售圈》認(rèn)為，這種平權(quán)不僅僅在于食材的廣泛囊括，更在于背后的產(chǎn)業(yè)賦能。鍋圈在采購地標(biāo)性產(chǎn)品促進(jìn)流通的同時，有效解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題，助推農(nóng)民增收增利，彰顯了其在商業(yè)價值之外所秉持的社會責(zé)任心。換言之，通過獨有的采買邏輯，鍋圈從生產(chǎn)源頭到消費者一方餐桌，將一二三產(chǎn)完整串聯(lián)在一起，這背后離不開鍋圈將“吃飯”這件事做到極致的決心及用心。

為何要追求極致？這與鍋圈堅持的長期主義密不可分。身處在中國“民以食為天”的語境之下，行業(yè)內(nèi)部卻一直未能出現(xiàn)類似麥當(dāng)勞、肯德基等標(biāo)志性的國產(chǎn)品牌，鍋圈想要借助自身優(yōu)勢破局，為萬千用戶構(gòu)建一個能夠滿足情緒需求、體驗需求、價值需求的“在家吃就鍋圈”的新生活方式。因此，于鍋圈而言，上市并非終點，而是另一個起點。

在《零售圈》看來，立足新起跑線的鍋圈由此設(shè)立了更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，即“讓加盟商更賺錢、讓自身更下沉、讓品牌走出海”�；蛟S，鍋圈更希望成為一個“滾雪球”的長期主義者。我們認(rèn)為，懷抱這樣的初心，鍋圈的未來將持續(xù)“長紅”。