2014年7月，世界杯的余熱還未過去，著名的西班牙足球俱樂部巴薩羅那就簽定了一份新的針對(duì)拉美市場宣傳的贊助合同。然而令人驚訝的是，中標(biāo)的居然不是百事可樂或可口可樂，而是一家鮮為人知的“大可樂”品牌!

     “大可樂”憑什么從可樂巨頭那里搶生意?我們可以到墨西哥的家樂福超市看看，一邊是1.3美元2.5升裝的可口可樂，一邊是75美分2.6升裝的“大可樂”，家庭主婦們幾乎都是毫不猶豫地提上幾瓶“大可樂”。

     墨西哥是僅次于美國的、全球排名第二的軟飲消費(fèi)國，然而在這里，包括整個(gè)拉丁美洲，全球軟飲巨頭百事可樂和可口可樂都遇上了難纏的“地頭蛇”——秘魯?shù)腁JE集團(tuán)。依靠自己的可樂品牌“科拉瑞”(Kola Real，秘魯當(dāng)?shù)?、“大可樂”(Big Cola，全球)等，AJE在拉美長期盤踞排名第二、第三的市場占有率。如今，他們甚至還在亞洲市場旗開得勝。到2012年，大可樂在拉美就已經(jīng)超越百事，成為銷量僅次于可口可樂的拉美第二大軟飲品牌。

     “對(duì)發(fā)達(dá)國家來說，商品便宜意味著同樣多的錢可以多買幾件東西，但在拉美或東南亞，對(duì)那些每天只掙幾美元的底層消費(fèi)者而言，商品便宜就是兜里的錢能買得起�！盇JE的亞洲業(yè)務(wù)主管安東尼奧·索托說。在創(chuàng)立AJE的阿納諾斯家族看來，美國人顯然不懂什么叫便宜。

     ——是的，大可樂的秘密很簡單，那就是便宜。

     最初，巨頭們一直覺得AJE是一家“破綻百出”的軟飲公司。

     軟飲制造商最主要的成本支出并不是產(chǎn)品本身。以可樂為例，其配方與原料都是固定的，且非常簡單，主要是水、二氧化碳、焦糖等。產(chǎn)量越大，成本越低�；ㄥX的大頭其實(shí)是在包裝、物流和營銷(主要是廣告)上。但這些支出，往往又是提升銷量的關(guān)鍵。

     可口可樂進(jìn)軍二三線市場的利器是玻璃瓶裝的小可樂，因?yàn)椴Ａ�瓶可以回收再利用，�?jié)省了包裝成本，還有健康環(huán)保的美譽(yù)。但AJE卻一股腦地用PET瓶(即如今汽水飲料普遍使用的聚酯塑料瓶)大包裝來打市場。

     物流上的問題就更嚴(yán)重了。百事瓶裝集團(tuán)在墨西哥的一位經(jīng)理評(píng)價(jià)：“大可樂的物流配送全部外包，導(dǎo)致了糟糕的服務(wù)�！彼�非常自豪于百事在世界各地建立分公司自營物流的高品質(zhì)服務(wù)。

     而在這個(gè)“廣告代表市場占有率”的信息時(shí)代，AJE的廣告少得可憐。僅有的還都投放在Youtube等視頻網(wǎng)站上。比起巨頭們鋪天蓋地、創(chuàng)意無限的廣告，AJE只能靠邊站。

     可樂與其他快速消費(fèi)品一樣，小雜貨店等傳統(tǒng)渠道最為關(guān)鍵。百事、可口可樂等大公司在攻占這些小店時(shí)，往往會(huì)不惜成本，用送冰柜等手段來掌控。而AJE的大瓶低價(jià)主要受現(xiàn)代商超歡迎，對(duì)小雜貨店并無突出的占領(lǐng)策略。一位可口可樂的高管不屑地說：“現(xiàn)代商超的銷售額占比還不到10%。如果AJE能滲入傳統(tǒng)渠道，那時(shí)我們?cè)僬J(rèn)真對(duì)待吧�！�

     然而，AJE一反常規(guī)，并非不專業(yè)，而是構(gòu)建了一個(gè)完整的“低價(jià)生態(tài)”。

     PET瓶的生產(chǎn)成本比玻璃瓶低，還不用回收。在運(yùn)輸上產(chǎn)生的損耗也比玻璃瓶低得多，對(duì)于物流的要求也就相對(duì)較低。僅此節(jié)省下來的成本，在印度市場已經(jīng)相當(dāng)于AJE銷售額的35%~40%。

     并且，“我們不會(huì)像百事和可口可樂那樣花數(shù)百萬美元在廣告上�！盇JE首席財(cái)務(wù)官羅伊·莫里斯說，省下來的錢都用在了低價(jià)上。與同行們明顯的價(jià)差自然會(huì)引得家庭婦女主動(dòng)傳播。

     在拉美、亞洲這樣看重絕對(duì)低價(jià)的市場上，大型商超喜歡大可樂這種“促銷感”強(qiáng)的產(chǎn)品，而對(duì)價(jià)格更為敏感的小雜貨店當(dāng)然會(huì)更青睞便宜好賣的產(chǎn)品。

     而回到公司管理上，這種低價(jià)生態(tài)也營造了AJE“反巨頭”的運(yùn)轉(zhuǎn)模式�？鐕�運(yùn)作讓集團(tuán)在全球分成了數(shù)個(gè)區(qū)域分公司，愛德華多的兒子們包攬了各個(gè)市場的決策權(quán)，但又以相對(duì)扁平化的結(jié)構(gòu)來提升決策效率。安東尼奧·索托曾是百事可樂西班牙公司的主管，如今他負(fù)責(zé) AJE集團(tuán)的亞洲業(yè)務(wù)：“在AJE，你有機(jī)會(huì)直接與董事會(huì)對(duì)話，我們會(huì)很快做出決定�！边@在任何大的跨國集團(tuán)中都是很難做到的。

     連財(cái)務(wù)管理也會(huì)要求“今日事今日畢”：AJE的財(cái)務(wù)辦公室設(shè)在西班牙，時(shí)區(qū)正好位于拉美和亞洲的中間，基本能夠覆蓋兩個(gè)大洲的工作時(shí)間。這無疑提高了公司的資金周轉(zhuǎn)速度，也加快了決策進(jìn)程。

     有低價(jià)生態(tài)的護(hù)航，AJE在拉美和亞洲一路高歌猛進(jìn)。地盤站穩(wěn)，這條精明的地頭蛇還能“反咬一口”。

     不久前，在可口可樂占據(jù)了70%市場的墨西哥，一場官司備受業(yè)界矚目。墨西哥反托拉斯委員會(huì)受理了一些小店主對(duì)可口可樂及其分銷商的投訴：巨頭們常常會(huì)采用排他性策略來促進(jìn)銷售，當(dāng)?shù)胤咒N商也就用停止供貨來要脅小店主下架大可樂。

     AJE的低價(jià)正需要同類產(chǎn)品來襯托，當(dāng)然支持店主們“自己的店自己做主”。一方面，低價(jià)的大可樂更好賣，另一方面，小店主們受夠了“龍頭老大”的欺壓，終于付諸投訴�？煽诳蓸纷罱K被判輸，分銷商也被罰款1500萬美元。

     ——“龍頭老大”不但被反咬一口，還為“地頭蛇”貢獻(xiàn)了一次免費(fèi)宣傳。但這也從更深層次暴露了巨頭們?cè)谌�球供�?yīng)鏈上的弱點(diǎn)。

     百事和可口可樂都依賴特許經(jīng)營，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展灌裝分銷一體的灌銷商來組成高效的全球網(wǎng)絡(luò)。這在相當(dāng)程度上降低了運(yùn)輸成本，并能快速提升產(chǎn)能，在全球鋪開。

     而大可樂則堅(jiān)持市場走到哪，工廠就開到哪。集團(tuán)負(fù)責(zé)所有的產(chǎn)品制造，然后尋找當(dāng)?shù)啬切┓e極開拓新市場來謀生的自由分銷商，與之合作。

     百事瓶裝集團(tuán)的經(jīng)理認(rèn)為這種模式“可能成為AJE的硬傷”，因?yàn)檫@似乎注定了大可樂產(chǎn)能受限。但實(shí)際上，AJE是以犧牲速度的方式，用超強(qiáng)的生產(chǎn)控制力來降低成本，維持“低價(jià)生態(tài)”。

     如今，AJE在全球有30個(gè)全權(quán)控制的灌裝廠，進(jìn)行統(tǒng)一的生產(chǎn)管理。通過積極的流水線改進(jìn)，他們?cè)谀�西哥韋霍欽戈工廠的7條流水線，只需要8名工人操作，不到傳統(tǒng)灌裝工廠人員配置的一半。

     為何巨頭們不這樣干呢?因?yàn)榫揞^們對(duì)于生產(chǎn)的管控也得考慮當(dāng)?shù)胤咒N商的情況，還需要一種微妙的平衡來保證控制權(quán)。為了防止過于依賴灌銷商，巨頭們也都在逐漸建立自營的灌裝廠：可口可樂讓自產(chǎn)的比例維持在60%~65%，而百事維持平衡的關(guān)鍵是其建立的In-house生產(chǎn)聯(lián)盟。(注：In-house生產(chǎn)聯(lián)盟是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同企業(yè)為了保證銷售和降低成本，互相之間結(jié)成聯(lián)盟。聯(lián)盟內(nèi)部會(huì)共享行業(yè)信息，并優(yōu)先供貨給聯(lián)盟成員。)

     收服地頭蛇，巨頭們最后的法寶是資本。上個(gè)世紀(jì)，全球各個(gè)商業(yè)欠發(fā)達(dá)地區(qū)都曾經(jīng)有欣欣向榮的本土飲料品牌，但最終大多都被跨國公司的資本運(yùn)作收服。以中國為例，1990年代初，天津的山海關(guān)、上海的正廣和、沈陽的八王寺、四川的天府可樂、北京的北冰洋等國內(nèi)最著名的七大飲料品牌均被可口、百事為代表的外資收購，并全部遭到雪藏，從此銷聲匿跡。

     然而，阿納諾斯家族謹(jǐn)慎融資，至今仍牢牢掌握著AJE集團(tuán)100%的股權(quán)，外資巨頭們無從下手。

     到去年，AJE在全球的銷售額已達(dá)20億美元，在全球軟飲制造商中排名第21位。大可樂距可口可樂、百事可樂的全球份額還差得很遠(yuǎn)，但其獨(dú)創(chuàng)的成長路徑，確實(shí)是一條“反巨頭”的捷徑。

     健身房老板艾力克最近發(fā)現(xiàn)，一向?qū)Ω咛歉邿崃渴澄锉苤�不及的健身愛好者們，居然喝起了一種包裝花花綠綠的可樂。健身房里的客人告訴他，這種可樂的名字叫“零卡”，沒有添加任何人工甜味劑，主打“純天然”概念，很受對(duì)飲食成分要求嚴(yán)格人群的歡迎。

     實(shí)際上，全美國已經(jīng)有70多家健身房在銷售零卡可樂。不僅僅是健身房，各類時(shí)尚派對(duì)、有機(jī)食品超市、高端餐飲店都能看到零卡可樂的身影。

     零卡可樂緣于其創(chuàng)始人艾森伯格從一家食品貿(mào)易公司嘗到了一種果實(shí)——羅漢果，并得知從這種果實(shí)里提煉出的糖分能夠代替人工甜味劑運(yùn)用到食品中。艾森伯格立刻想起了好朋友紐爾曼夫婦。

     杰西卡·紐爾曼是可樂深度愛好者，恨不得每天跳進(jìn)可樂里洗個(gè)澡。但她的丈夫德瑞克·紐爾曼反感一切人工添加劑，夫妻倆常常對(duì)是否飲用可樂這種帶有人工甜味添加劑的飲料產(chǎn)生爭執(zhí)。

     艾森伯格盤算著用這種純天然的甜味劑制作成可樂，就可以同時(shí)滿足紐爾曼夫婦對(duì)飲料的要求，足以化解這對(duì)夫妻的矛盾了。

     最終，這三個(gè)好朋友于2008年推出了“零卡”可樂，主要在有機(jī)食品超市銷售，憑借時(shí)尚的包裝設(shè)計(jì)和“不含添加劑，又有可樂口感”的產(chǎn)品特色，零卡可樂成了飲料界的“時(shí)尚之星”，連時(shí)尚大帝卡爾·拉格菲爾德都對(duì)其贊不絕口。2010年，零卡可樂銷售額突破4000萬美元，進(jìn)駐全美100多家有機(jī)超市。

     雖然零卡可樂在有機(jī)食品超市銷量強(qiáng)勁，但畢竟屬于小眾市場，截至2009年，零卡可樂已經(jīng)占領(lǐng)了全美將近60%的有機(jī)超市，這類渠道已經(jīng)趨于飽和。

     零卡可樂還能在什么地方賣?是艾森伯格和紐爾曼夫婦迫切要解決的問題。

     2010年的秋天，德瑞克把一箱箱零卡可樂裝到車的后備箱，開始拜訪加州的各大健身房，希望能在健身房里售賣零卡可樂。

     在美國，去健身房健身代表著精英、健康的生活方式，與零卡可樂的定位很相符。艾森伯格希望能通過健身房作為渠道擴(kuò)張的突破口——從健身房延伸到與健康生活方式相關(guān)的渠道，比如運(yùn)動(dòng)俱樂部、高端餐廳。

     但最初的銷售進(jìn)行得并不順利，可樂是健身房的禁忌，許多老板一聽是可樂，都直接拒絕了。一位經(jīng)營健身房十多年的老板告訴德瑞克：“年輕人，你就放棄吧，他們(健身的人)都恨糖分，就算我收了你的貨，也賣不出去的�！�

     雖然健身房老板們不感興趣，但德瑞克結(jié)識(shí)了一群健身愛好者，其中就有后來成為零卡可樂CEO的派迪·斯彭思。

     斯彭思是健身房的VIP,身形壯實(shí)得可以出任健身房的代言人。多年來，他從來不喝可樂。他和德瑞克在健身房里相識(shí)，德瑞克說起自己和妻子因?yàn)槭欠窈瓤蓸范鵂幊车娜な�，把斯彭思逗樂了，他的妻子也�?jīng)常因?yàn)樽约簢?yán)苛的飲食習(xí)慣而抱怨，于是詢問起解決方案。德瑞克向斯彭思推薦了零卡可樂，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)只有健怡可樂20%的糖分，還拿出了食品安全部門的報(bào)告，于是斯彭思表示愿意試一試。

     好身材的斯彭思喝起了零卡可樂，掀起了健身房里喝零卡可樂的風(fēng)潮,許多健身房老板都回過頭來要求引進(jìn)這種飲料。

     健身房渠道打通后，零卡可樂以此為踏板，又與許多與運(yùn)動(dòng)相關(guān)的零售商達(dá)成了合作，比如保齡球館、游樂場。甚至在2013年，美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟奧特蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)主動(dòng)提出希望零卡可樂成為飲料的贊助商。

     如今，零卡可樂一年的銷量高達(dá)9000萬美元，是亞馬遜網(wǎng)上銷量前五的軟飲品牌，各大運(yùn)動(dòng)場所、時(shí)尚派對(duì)都有零卡可樂的身影，并且走進(jìn)硅谷一些公司的自助餐廳，以一種代表“健康、時(shí)尚、精英”的飲料品牌形象存在。

     由于派迪·斯彭思太喜歡零卡可樂，后來還出資入股，成為了零卡可樂CEO，也帶來了品牌新一輪的擴(kuò)張。

     這一次，零卡可樂要入駐巨頭們的主場——大型零售超市。

     進(jìn)入大型超市的建議首先是由德瑞克提出的。他一直負(fù)責(zé)渠道擴(kuò)展，但每一次和小型零售商們溝通，對(duì)方的第一個(gè)問題就是“沃爾瑪找得到你們嗎”。較小的零售商缺乏對(duì)品牌的判別能力，所以用大超市是否銷售來篩選，他們的邏輯是——沃爾瑪都賣，應(yīng)該不會(huì)太差吧。

     但大超市里的大佬云集，零卡可樂作為新生品牌競爭力很微弱。大型超市與飲料界的巨頭們合作多年，具體負(fù)責(zé)執(zhí)行的斯彭思很難為零卡可樂爭取到好的貨架，不是被安排在角落，就是顧客根本拿不到的頂層，或者要彎腰才看到的最下幾層。

     后來有次斯彭思到一家塔吉特零售店采購，發(fā)現(xiàn)多數(shù)客人都是購買6個(gè)裝的碳酸飲料。超市工作人員告訴他，來超市買飲料的，都不屬于即興消費(fèi)，多數(shù)人都是一周買一次，所以多數(shù)都買成套的飲料。

     斯彭思又對(duì)比了大型連鎖超市的分析報(bào)告，報(bào)告里指出接近30%的消費(fèi)者都會(huì)成套地購買飲料，這意味著超市渠道的重點(diǎn)是在貨架，而不是冰柜。

     于是斯彭思撤銷掉了在所有超市里冰柜的貨品，不在大型超市里賣單罐可樂，而是全力生產(chǎn)6罐裝，12罐裝的零卡可樂“套裝”。這樣一來，零卡的銷售量提高了兩成，也削減了因?yàn)橘u不出去而在冰柜里過期產(chǎn)品的數(shù)量。

     但零卡可樂仍難以占據(jù)優(yōu)勢貨架地段，斯彭思就自己“裝扮貨架”。零卡可樂炫目的包裝很惹眼，斯彭思就要求擺貨員把各種不同顏色的飲料在貨架上拼成圖案或者字母，情人節(jié)就是愛心或者“我愛你”的縮寫，周末就是笑臉圖案……這樣的擺貨方式，為零卡奪得了不少眼球。

     2014年上半年，零卡可樂的銷售額保持著67%的高增長，前兩個(gè)季度的銷售額突破1.3億美元。零卡可樂的風(fēng)靡，還帶動(dòng)飲料業(yè)巨頭們紛紛推出低卡、無添加的飲料，算是引領(lǐng)了一陣可樂界風(fēng)潮。

     可樂家族的其他小伙伴們

     “胡椒博士”是七喜公司旗下的可樂品牌，其在日本市場表現(xiàn)生猛�！昂�椒博士”瞄準(zhǔn)了日本的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)，將產(chǎn)品植入到大量動(dòng)漫作品中。一經(jīng)播出，粉絲們瘋狂地搜尋角色在動(dòng)畫中飲用的可樂品牌。“胡椒博士”靠“二次元飲品”的品牌印象一炮打響，擁有大批簇?fù)碚�，在全日本軟性飲料的市場占有率達(dá)15%。

     關(guān)鍵詞：功能性

     德國的阿非利可樂在上世紀(jì)90年代進(jìn)入美國市場，主打“最高咖啡因含量可樂”，避開可口可樂創(chuàng)造的運(yùn)動(dòng)、年輕的可樂文化，打造具有功能性的可樂品牌，創(chuàng)造出一個(gè)細(xì)分市場。

     美國的根汁汽水是一種由植物根部釀造的可樂類飲料。其主打產(chǎn)品差異化，口味類似黑啤酒，但是不含酒精;在銷售上，根汁汽水刻意避開了大型超市，主攻酒吧、快餐店、便利店等渠道。

     Soda Stream是一家以色列公司，其售賣的制作可樂和汽水的家用機(jī)器，在45個(gè)國家的6萬個(gè)商店銷售。2007年，CEO比恩·鮑姆決定進(jìn)軍北美市場，意味著必須要直接面對(duì)百事和可口可樂兩家巨頭的競爭。

     Soda Stream首先提出包裝廢棄物不環(huán)保的理念，在全美各個(gè)州人流量聚集的地方，如機(jī)場、商場等地，展示出一個(gè)大盒子，里面堆積每個(gè)家庭每年平均扔掉的易拉罐和瓶子數(shù)量。很多人都會(huì)停下來觀看，并關(guān)注到活動(dòng)承辦商Soda Stream。

     接下來Soda Stream 在“超級(jí)碗”耗費(fèi)400萬美元投放了2012年第四賽季的廣告。廣告內(nèi)容充滿挑釁和諷刺，直指百事和可口可樂極度不環(huán)保。不久，可口可樂就把Soda Stream告上了法庭。這個(gè)官司卻讓Soda Stream的廣告視頻被頻繁播出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Soda Stream獲得總數(shù)接近60多億次的曝光，知名度和銷量都隨之翻倍。

     (本文來源/i黑馬 作者/楊薇 王玟兮)