小編按：現(xiàn)場服務力是全渠道成敗關(guān)鍵，顯然這是善于洞悉用戶需求、諳熟線下服務經(jīng)的7-11最擅長的。

日前日本Seven&I控股公司（日本7-11母公司）對外界宣布，要把全渠道戰(zhàn)略進一步強化。

7-11董事鎌田靖在東京舉行新聞發(fā)布會，宣布Seven&I集團下的電商部分要重新整合，新網(wǎng)站名稱叫“全渠道7”在2015年11月全面上線。Seven&I的目標是把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。2014年，Seven&I旗下的伊藤洋華堂、7-11等20家便利店、超市以及商店內(nèi)銷售的300萬種商品實現(xiàn)同時在網(wǎng)上銷售。此前，7&I投入1000億日元構(gòu)建庫存信息一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)所有店鋪接受訂單，然后統(tǒng)一配送，同樣的商品消費者在商店和網(wǎng)上都可以購買。

根據(jù)官網(wǎng)最新數(shù)據(jù)，7-Eleven 全球開設有 47,700 家門店，中國內(nèi)地 1,105 家，其中 700 多家都在廣州；全家在全球有 16,059 家門店，中國內(nèi)地有 1,094 家，主要集中在上海 (818 家）。正在全世界拓展市場、銷售額連年成長的Seven&I集團，為何把全渠道當成流通服務的新革命，并且公開表示此次革新是公司的第二次創(chuàng)業(yè)一樣的重要？

對Seven&I集團我們最熟悉的是實體的7-11便利店，其實，在日本，零售實體店互聯(lián)網(wǎng)化開始的時間是非常早的，7-11早已不是我們印象中的傳統(tǒng)實體店。早在2000年前后，Seven&I就依靠整個集團的力量，以7-11便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開展電商業(yè)務。直至2014年，已經(jīng)成長為日本第五大電商公司（前四位分別是日本亞馬遜、樂天、日本雅虎、愛速客樂）。

據(jù)日本野村綜合研究所調(diào)查顯示，日本網(wǎng)購市場目前正持續(xù)擴大，2013年度網(wǎng)購市場規(guī)模預計達11.5萬億日元，預計2017年可達17.3萬億日元。日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文對于零售互聯(lián)網(wǎng)化曾明確表示：當今的時代，控制了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營等同于控制了實體經(jīng)營。觀察互聯(lián)網(wǎng)與實體店兩方面的動態(tài)已經(jīng)是商家們不得不直面的課題。

便利店在日本提供的服務，從最開始的 24 小時營業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業(yè)費，以及開設 ATM 機，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，日本便利店把“便利”幾乎做到了極致。許多日本人一天會多次出入便利店，因為便利店幾乎可以搞定所有的日常所需。

在零售業(yè)打拼40年、把“便利”幾乎做到極致，提供 360 度無死角生活服務的7-11在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)身是一個值得琢磨的案例。

人們總是傾向于認為，當社會互聯(lián)網(wǎng)化后，隨著電商銷售額的擴大，顧客逐漸從實體店流向虛擬店鋪，最終必定導致實體店鋪的營業(yè)額銳減。但是，現(xiàn)實情況并不一定完全如此。

2014 年日本便利店的國內(nèi)市場規(guī)模首次超過了 10 萬億日元，遠超百貨商場和藥妝店 6 萬億日元的規(guī)模，僅次于超市(18 萬億日元)。其中 7-Eleven 的銷售額為 4 萬億日元，全家以近 2 萬億日元的銷售額首次超越羅森位列第二，前三名便利店銷售總額占據(jù)了 80% 的市場份額。

即便線下全面開花，洞悉時代趨勢和用戶需求變化的7-11顯然認識到，零售業(yè)和制造商通過互聯(lián)網(wǎng)與實體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接的“全渠道零售”，已經(jīng)成為了當今市場發(fā)展的必然趨勢。

具體來說，7-11的全渠道戰(zhàn)略到底有什么不同呢？鈴木敏文把流通渠道分為四個階段：

1、單渠道銷售：基本是在1995年之前，零售商與顧客服務接觸點只有實體店，渠道非常的單一;

2、多渠道銷售：1995年-2005年，這個階段的特點是，雖然通過互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商已經(jīng)爆速成長，但是對于不同渠道的流通企業(yè)來說，自己的目標客戶群是非常明確的。例如，電商基本以15-25歲之間的顧客為主，實體店基本以25-40歲之間的顧客為主等;

3、交叉渠道銷售：2005年-2013年，這個階段的顧客，因為已經(jīng)開始習慣互聯(lián)網(wǎng)等新的銷售渠道，所以會根據(jù)自己購買的商品不同，選擇不同的零售渠道進行購物。但是，每個渠道的購物體驗還是相對單一的，要不是電商，要不是實體店，要不是其他渠道（如電視購物等）;

4、全渠道銷售：2014年以后，無論是百貨商店、超市還是3C店，都已經(jīng)對自己公司的全渠道銷售做好了充分的鋪墊。無論是PC端還是移動互聯(lián)網(wǎng)端，都已經(jīng)能夠精準的進行運營，給予顧客更加立體的消費體驗。

顯然7-11的渠道策略始終和它的產(chǎn)品戰(zhàn)略是一樣的，都是圍繞顧客的體驗和需求進行的，也就是說，當從顧客的角度考慮，電商和實體店如果可以購買到相同品質(zhì)的商品是更加便利的購物體驗的時候，7-11即選擇了全渠道戰(zhàn)略。

對于全渠道，7-11董事鎌田靖表示，顧客在電商渠道購買的東西，可以在7-11便利店退換，他說和亞馬遜、樂天不同，7-11不是純電商，差異化的部分由店員主導，店員把顧客看中的商品拿到家中銷售。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，7-11開發(fā)了專用的平板電腦，把電腦分發(fā)給店鋪，在上門銷售和銷售店面內(nèi)沒有的商品時使用，而電商和實體店兩個方面的強化，讓顧客感到更加便利。

表面上這樣的表述讓人覺得有點平淡，但這種對顧客體驗的認識把握和滿足恰恰是7-11做全渠道的優(yōu)勢，是40多年來做線下、跟顧客耳鬢廝磨積累出來的能力。全渠道也好、O2O也罷，最終拼的不是概念而是顧客體驗——線下的現(xiàn)場服務力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取勝的關(guān)鍵——因為不管通過什么渠道，顧客購買的仍然是商品和服務。

7-11實施全渠道戰(zhàn)略的底氣正在于提供線下產(chǎn)品和服務的極致體驗能力，以食品為例，給顧客的普遍印象是“食物的季節(jié)感很強”、“品質(zhì)絕不輸于專業(yè)飲食店”，即便世界上大多數(shù)便利店都會提供易于保存的食品，日本便利店卻熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應季食物。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。

回頭看國內(nèi)的O2O比如順風嘿店之所以不順，就是沒能把快遞業(yè)務上對顧客提供良好體驗的服務能力轉(zhuǎn)移過來——說白了線下的顧客體驗更立體，更不容易量化，顯然這對善于洞悉用戶需求、諳熟線下服務經(jīng)的7-11來說就容易得多了。

（本文來源/鈦媒體）