在過去的8個月中，我實地參加了山西某地最大連鎖超市中兩家便利店的改造工作，其中的點點滴滴，感覺值得與大家分享。

    這兩家店基本是同時開業(yè)的，且已近1年，店面基本情況類似，改造前整體情況如下：

    1.店面整體形象缺乏，沒有突出的企業(yè)標(biāo)識，商業(yè)氣息淡薄，且門頭風(fēng)化后顯得破舊；

    2.店面空間浪費嚴(yán)重，租賃面積涵蓋了3個樓層，但真正作為營業(yè)面積的只有門面的一樓，和一樓同樣格局及大小的負(fù)一樓作為倉庫，二樓空閑；

    3.商品結(jié)構(gòu)與社區(qū)型便利店的定位有所偏差，商品品項缺失嚴(yán)重，一線品牌商品缺乏；同時單品數(shù)過少，缺貨比較嚴(yán)重；

    4.商品陳列混亂，從中分類就開始陳列混亂，無視基本陳列原則；

    5.店面衛(wèi)生極差，商品上滿是灰塵。時值夏日，貨架層板上隨處都有蚊蟲的尸體，商品陳列缺乏量感，顧客不愿伸手去碰商品，難以激發(fā)顧客的購買欲；

    6.日均銷售很差，一直徘徊在很低的水平，店鋪長期虧損，甚至一度考慮放棄；

    7.員工缺乏經(jīng)營信心，包括店長在內(nèi)，離職率很高。

    經(jīng)過我們對店面情況及周邊環(huán)境的實地考察、總結(jié)后，認(rèn)為：

    1.這兩家店均處于大型小區(qū)入口處的左邊，且小區(qū)均是以常住居民為主，店面所處地理位置較佳，適合社區(qū)型便利店的發(fā)展；

    2.從業(yè)態(tài)和整體規(guī)模來看，均與競爭店不同，且具有隱形的優(yōu)勢（比如空間潛力優(yōu)勢，有超市經(jīng)營作為后盾）；

    3.公司高層及店面管理人員對我們十分信任，對改造報以很高的熱情和給予絕對的支持。

    同該企業(yè)商議后，我們從店鋪形象設(shè)計、總體布局、商品、陳列、促銷活動組織、服務(wù)、流程及培訓(xùn)等七個方面進(jìn)行了輔導(dǎo)。

    原有門頭的為亞克力板、淺紫色調(diào)，并且其中一個已經(jīng)有損壞。實際而言，淺紫色不耐臟，且不夠醒目，經(jīng)過考慮，放棄了原有的淺紫色門頭，提煉出該企業(yè)的基礎(chǔ)色：藍(lán)紫色和黃色，并且采用上下一體、鋪天蓋地式的色彩設(shè)計，使門頭的形象具有極強的視覺沖擊力，在整條大街的店鋪中顯得非常醒目。

    兩家店都位于小區(qū)入口處，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：這兩家店都有強大的對手競爭店，距其中一家店約200米處，就有對手一家5000平方米的超市和一家便利店；另外一家店不到10米處，就是別人一家生意很好的便利店。也正因為如此，幾任店長都覺得壓力很大，缺乏信心。

    但是我們考慮到其購物者以長期居民為主，對手的競爭店均無生鮮，而社區(qū)型便利店必須滿足顧客一日三餐的需求，所以社區(qū)型便利店必須經(jīng)營生鮮！

    我們打破原有格局，對店鋪內(nèi)部進(jìn)行再設(shè)計和規(guī)劃，對閑置的二樓進(jìn)行裝修，歷時兩個月，改造后，兩家便利店原先閑置的二樓搖身一變成為生鮮賣場，主打肉、蛋、菜、熟食、水果、副食、糧油及散貨，首開本地便利店經(jīng)營生鮮的先河。

    另外，對一樓布局重新規(guī)劃調(diào)整，在調(diào)整前指導(dǎo)店長對商品各大類、中類及小類之間的銜接，確定每一排、每一組貨架所陳列的商品，通過畫商品陳列圖對每一個商品進(jìn)行定位，定量陳列，實行空位管理。

    為了更好的服務(wù)于顧客，使所有人進(jìn)店都可以找到適合自己的商品，必須做好商品結(jié)構(gòu)。我們必須摒棄大而全的商品結(jié)構(gòu)，尤其要防止便利店只是大超市的縮影這個概念，重點抓敏感商品和便利性商品。

    我們做了顧客需求調(diào)查表及敏感商品調(diào)查表，分析顧客需求。通過顧客調(diào)研，確認(rèn)了敏感商品和便利性商品的組成，保證高敏感單品的價位處于與競爭對手略低或持平的價格；同時使便利性商品在店鋪中的比率達(dá)到50%左右；再加上生鮮銷售。我們認(rèn)為這個以民生商品為主的商品結(jié)構(gòu)才是社區(qū)型便利店真正的商品結(jié)構(gòu)。

    此外，淘汰六周無銷售、六月無進(jìn)貨的商品，大力引進(jìn)新奇商品，堅持引進(jìn)進(jìn)口商品，盡量使TOP200單品的缺斷貨率處于最低水平。目前，單品數(shù)量均是去年同期的2.4倍。

    便利店要不要做促銷？很多便利店專業(yè)人士認(rèn)為是不需要的，但是我們認(rèn)為便利店也應(yīng)該具備一定的輻射范圍，何況在其輻射范圍內(nèi)，還有大型綜合超市的競爭。

    為此，我們打破了一些人認(rèn)為便利店不需要做商品促銷活動的理念，在每期公司超市的促銷活動同時，挑選適合社區(qū)便利店的促銷單品和促銷活動，通過店內(nèi)外的宣傳海報和橫幅，進(jìn)行宣傳，使顧客群從原來本小區(qū)的住戶，逐漸擴大到附近其他小區(qū)和村子里的居民。這樣做了以后，對于附近的對手的超市形成了分流，具有了可對比性，有顧客說：“大超市也不見得便宜，還麻煩，不如在這里買好了。”

    5.生鮮供貨問題

    生鮮進(jìn)入便利店最大的問題是供貨商資源的問題。該公司前期也不是沒有對此進(jìn)行過嘗試，但是因為供貨商不愿意配合，不是斷貨就是價格高于對手，所以大量生鮮設(shè)備閑置，所以生鮮自營成為生鮮進(jìn)入這兩家便利店的關(guān)鍵。

    該公司有著高度的商業(yè)敏感性和極大的決心與耐心，當(dāng)認(rèn)識到問題的關(guān)鍵時，他們愿意投入巨大的成本和毅力做生鮮自營，因此我們雙方的意見得到高度的統(tǒng)一。隨后，該公司投資成立了中央西點房，增加了配送車輛，先后成立了冷鮮肉自營項目組、西點自營項目組和蔬果自采項目組，并且制定了相關(guān)作業(yè)流程。

    目前各項目組已過了磨合期，正式服務(wù)于超市和便利店的各門店，日配冷鮮肉、面包、糕點和蔬果，極大地解決了附近居民的日常菜、肉的購買，從而對于柴米油鹽醬醋茶等民生商品的購買銷售起到了帶動作用。目前，便利店的生鮮經(jīng)營面積占到全店50%以上，顧客的口碑十分不錯。

    之前，員工都是從早上開店工作到晚上閉店，引用該公司總經(jīng)理形象的比喻：“從雞叫忙到鬼叫”。不僅如此，且工作效率底下，人員離職率居高不下（離職率基本在30%左右），十分讓人困擾。

    為解決這個問題，我們對該企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行疏導(dǎo)，對人力資源成本進(jìn)行核算，建立健全的各部門績效考核制度及休假制度，制定新的薪資框架。

    該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大力支持我們的方案和改造，顯示出了“舍得”之道。新制度實施后，人員離職

    率直降到15%，員工工作也有了更高的積極性，且工作效率比前期有很大提升。

    此前，該企業(yè)各部門的工作流程都是直接照搬自別的連鎖企業(yè)，和自身發(fā)展的實際情況并不完全相符，因此，量身定制了屬于企業(yè)各部門工作制度流程，撰寫了《便利店店長手冊》、《陳列流程》等一系列流程，并使之達(dá)到能用、易用、會用。

    期間，我們還組織了很多與店面相關(guān)的培訓(xùn)，例如通過數(shù)據(jù)看店面、收銀員工作流程及技巧、商品陳列等，增強了員工的業(yè)務(wù)技能和工作信心。通過培訓(xùn)，店長和員工的服務(wù)意識、管理能力、經(jīng)營水平都得到了很大的提升。

    通過以上各種嘗試及努力，這兩家點各項指標(biāo)均有大幅度上升，例如：今年4月同期比銷售分別增長234%和270%，來客數(shù)分別增長166%和249%，客單價分別增長25.35%和6%，銷售業(yè)績直逼800平米的標(biāo)超，而且每個月增長率都在提升。

    在大型綜合超市的眼皮子底下，我們實現(xiàn)了高速成長和對對手的沖擊，另一對手新裝修的便利店因為門口羅雀，準(zhǔn)備關(guān)門。目前，兩家店都已經(jīng)轉(zhuǎn)為盈利狀態(tài)。

    古人說：功夫在詩外。要做好便利店，只有跳出便利店思維的框框，才會有更新的認(rèn)識。社區(qū)型便利店定位于民生商品而不是時尚商品，更有市場和發(fā)展前途。下一步，我們希望在已經(jīng)取得的顧客和銷售基礎(chǔ)上，不斷深化商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加新的服務(wù)性經(jīng)營項目，使便利店向社區(qū)綜合服務(wù)平臺不斷轉(zhuǎn)變。

    （本文來源/龍商網(wǎng) 魏園)