導(dǎo)讀：“建議”也是一項(xiàng)技能，可以不斷學(xué)習(xí)和提升。因?yàn)槿藗兺ǔＵJ(rèn)為：采納建議是被動(dòng)地接受他人智慧成果；提供建議則體現(xiàn)的是個(gè)人的判斷力，或者強(qiáng)或者差，都不是一種可以學(xué)習(xí)的能力。

     征求和提供建議對(duì)高效領(lǐng)導(dǎo)及決策至關(guān)重要，但很少有人認(rèn)識(shí)到：“建議”也是一項(xiàng)技能，可以不斷學(xué)習(xí)和提升。因?yàn)槿藗兺ǔＵJ(rèn)為：采納建議是被動(dòng)地接受他人智慧成果；提供建議則體現(xiàn)的是個(gè)人的判斷力，或者強(qiáng)或者差，都不是一種可以學(xué)習(xí)的能力。

     如果征求和提供建議的互動(dòng)順暢，雙方都能從中受益。真正虛心納言，而非尋求安全感，就能找出更好的解決方案，勝過獨(dú)斷專行。接受建議能使人們考慮更周到，思維更縝密。研究顯示，聽取建議有助于克服認(rèn)知偏見、避免出于一己私利的借口和其他邏輯謬誤。而給予建議的人則獲得了無形的影響力：幫助他人做出重要決策，推動(dòng)他人付諸行動(dòng)；同時(shí)認(rèn)真聆聽別人的問題，自己也能從中有所得�；セ莼ダ�的關(guān)系具有強(qiáng)大粘合力：給予專業(yè)提議，通常能讓采納者心懷感激，甘愿投桃報(bào)李。

     作為領(lǐng)導(dǎo)和決策者，你必須懂得“奉獻(xiàn)即索取”的道理，反之亦然。但如何克服上面這些障礙？結(jié)合學(xué)術(shù)研究和顧問技巧高超的專家實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出了一套“建議”指南。

     每項(xiàng)建議的需求都是獨(dú)特的，包含不同的情景、性格、事件等要素。鑒于時(shí)間寶貴，你不會(huì)希望在每一次尋求建議時(shí)，都重新搜尋一遍合適的顧問。因此可以事先組建“顧問委員會(huì)”，選擇標(biāo)準(zhǔn)不僅包括判斷力強(qiáng)、可信度高，還要集合具備不同強(qiáng)項(xiàng)、經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)多元的人。此外，所有顧問必須充分為求助者的利益著想，而且也需要有記錄證明，他們敢于提出逆耳忠言。至少要找到一個(gè)可以在不同情況下幫助你的“萬能顧問”，這樣一來，他能針對(duì)你遇到的各類問題，以及你個(gè)人的傾向和偏好，全方位發(fā)揮作用。

     需要立刻求助時(shí)，你可以從顧問委員會(huì)中選擇一名或多名顧問，決定希望他幫助你的方式和原因有時(shí)候你尋求共鳴，需要一個(gè)能仔細(xì)聆聽你的訴求、使你想法更明晰的人。而另一些時(shí)候，你需要不同類型的顧問�；蛟S你需要一位能擴(kuò)展顧問資源的建議者，利用豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，發(fā)現(xiàn)那些你沒考慮到的問題。你也可能尋求流程方面的指導(dǎo)，助你安然解決棘手情況，或激發(fā)出你自己的想法。對(duì)自己的需求越明確，就越容易選對(duì)顧問，而顧問也能為幫助你而準(zhǔn)備更充分。

     沒有任何一位顧問能自如地應(yīng)對(duì)所有狀況，而最容易找到的顧問不一定是最佳人選。你應(yīng)該盡量找出自己缺乏了解的重點(diǎn)內(nèi)容，再有側(cè)重地選擇具備對(duì)應(yīng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的顧問。

     反過來，當(dāng)有人征詢你的建議時(shí)，應(yīng)先自問適不適合擔(dān)任顧問。你的背景是否適合這次的具體情況？你有沒有足夠時(shí)間和精力解決求助者的問題？拒絕求助總好過給別人無效建議、催促求助者、在開會(huì)時(shí)精力分散，或咨詢到一半發(fā)現(xiàn)自己根本幫不上忙。你最好先問問求助者為什么選擇了你，但也要明白：只有你最清楚到底自己有沒有相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。懂得拒絕，也是一種建議，而且你還可以向求助者推薦其他合適人選。

     2 達(dá)成基本共識(shí)

     在本階段，求助者的主要目標(biāo)是：告知提議者適量信息，讓他抓住問題的重點(diǎn)，以及你想要的結(jié)果。這樣他就能免受細(xì)枝末節(jié)干擾，提出有價(jià)值、客觀的建議。描述問題時(shí)，一定要提供有力細(xì)節(jié)和背景信息，但要避免過于冗長的鋪墊、羅嗦的解釋和預(yù)設(shè)太多可能的結(jié)果，否則提議者會(huì)分不清問題主次或?qū)γ枋鍪�去興趣。

     你可能需要大方承認(rèn)一些自己不愿面對(duì)的真相，比如某些言行或短處。實(shí)際上，坦陳這類信息能讓你的描述更為生動(dòng)翔實(shí)。個(gè)人或組織的表現(xiàn)能夠決定顧問表現(xiàn)的好壞，因此不要吝惜分享關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，哪怕這些內(nèi)容讓你沒有面子或難以啟齒。如此一來顧問才能了解你的偏見和盲區(qū)所在。

     從提議者角度看，在了解全局的同時(shí)，你還需要在合理時(shí)間內(nèi)，擴(kuò)展求助者看問題的廣度。為了能坦率且高效交流，鋪墊也要做好。你可以選擇一個(gè)沒有足夠干擾的地點(diǎn)，為深入交流留出足夠時(shí)間。隱私保護(hù)和保密工作也很重要，須創(chuàng)造出讓雙方均能開誠布公的“安全地帶”，使求助者能不受干擾地講述問題。你還要防止過早下判斷，克制住中途打斷求助者的沖動(dòng)；避免在尚未得到完整信息時(shí)，過早進(jìn)行反饋和得出結(jié)論。妄下論斷或匆匆給出建議通常意味著錯(cuò)誤或不全面的結(jié)論，因此要多搜集信息�？梢詮膶挿旱拈_放性問題開始，比如“這讓你感覺怎么樣？”開放式發(fā)問能傳遞善意，打開求助者的心扉，讓你直達(dá)問題重點(diǎn)（人類學(xué)家將該問法稱為“游學(xué)式提問”，并建議將之作為訪談開場白）。接下來，你可以通過循循善誘獲得更多支撐細(xì)節(jié)和背景信息，讓求助者能跳出個(gè)人得失看問題。

     3 提供其他選項(xiàng)

     如果你是求助者，應(yīng)以探究、分析的心態(tài)確定并權(quán)衡多種選擇。在給出自己選擇的同時(shí)，也要聽取提議者的意見，尤其是那些與你思考方向不同的選項(xiàng)。你可以預(yù)設(shè)如何應(yīng)用這些建議，也可以對(duì)其加以調(diào)整。在真正行動(dòng)之前，一定要進(jìn)行沙盤推演，有針對(duì)性地提出問題�？傊�，要像提議者認(rèn)真分析你所描述的問題那樣，盡可能仔細(xì)考察他給你的建議�？疾熘�后還要進(jìn)行討論，能助你克服執(zhí)行建議時(shí)可能產(chǎn)生的種種阻礙。

     如果你是提議者，不妨把自己想象成一名駕校教練。無論是指出疏漏還是提供指導(dǎo)，最終目的是讓學(xué)員能單獨(dú)駕駛。這點(diǎn)得到了我們所有研究對(duì)象的一致認(rèn)同：“歸根到底，求助者還是需要自己選擇走哪條路。”必須要承認(rèn)的一點(diǎn)是，你畢竟不是求助者，不可能完全替他做決定。在你為求助者提供可行選擇的同時(shí)，也要向他說明每個(gè)選項(xiàng)背后的思路。描述你給出建議所基于的原則，以及你利用的經(jīng)驗(yàn)和相似的過往經(jīng)歷；說清你的思考過程以及你可能帶有的偏見——能讓求助者決定，你的這套邏輯分析和觀點(diǎn)是否適用于他的具體情況。如果你比求助者資深，應(yīng)淡化雙方的權(quán)力差距，可以直接詢問求助者認(rèn)為建議有何不妥，從而改進(jìn)建議，使其發(fā)揮更大效用。

     4 匯總決定

     到了縮小選擇范圍和確定行動(dòng)路線之時(shí)，求助者通常會(huì)受確認(rèn)偏見（指人們總在尋求支持他們觀點(diǎn)的證據(jù)，而忽視那些與他們觀點(diǎn)不符的證據(jù)）影響，選擇“最省事的辦法”或犯其他的邏輯錯(cuò)誤�？梢酝ㄟ^回顧那些被放棄或暫時(shí)考慮到的選項(xiàng)，以及讓提議者表達(dá)相反意見，來檢測你的想法是否明智。特別在你猶豫不決時(shí)，在這一階段完全可以多聽聽一兩個(gè)不同建議。多方尋求建議能抵消顧問們可能具有的偏見和利益沖突的影響。實(shí)驗(yàn)證明，向多名顧問提供兩個(gè)選項(xiàng)，足以最大限度地發(fā)揮出他們的作用。但對(duì)于復(fù)雜、不確定、備受關(guān)注、角逐激烈或執(zhí)行困難的問題而言，多一些選項(xiàng)總歸沒有壞處。無論情況多么緊急或令人不安，一定要避免草率選擇最簡單最易行的方法，因?yàn)樗�不見得是最好的。你可以博采眾長，把多位顧問最好的點(diǎn)子和自己的觀點(diǎn)結(jié)合。

     如果你是一名顧問，本階段的目標(biāo)是，與求助者合作盡可能找出所有可行選項(xiàng)，再做決定。討論透徹每個(gè)選項(xiàng)最可能產(chǎn)生的結(jié)果，評(píng)估與之相關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)，保證雙方積極互動(dòng)，而非只有一方唱獨(dú)腳戲。可能提出的假設(shè)有：“如果真的解雇了那位能干但不好相處的經(jīng)理，一年之后會(huì)發(fā)生什么？最好和最壞的結(jié)果是什么？”然后，進(jìn)行討論規(guī)劃出行動(dòng)路線。當(dāng)然，采取行動(dòng)可能意味著你需要認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)選項(xiàng)，但你也可以多嘗試幾種選項(xiàng)。

     你在咨詢過程中應(yīng)經(jīng)常暫停，評(píng)估求助者是否對(duì)目前交談滿意，以及他對(duì)闡述背后邏輯的接受度；此外還應(yīng)挖掘那些沒有說開的想法、殘存的猜測以及尚未解決的疑難。同時(shí)你要懂得，在無法預(yù)估某些選項(xiàng)影響時(shí)，最好誠實(shí)回答“我不知道”，尤其是在你清晰地建議了應(yīng)如何更多了解這些選項(xiàng)的時(shí)候。

     5 將建議付諸行動(dòng)

     求助者終將把建議付諸行動(dòng)，并做出實(shí)時(shí)調(diào)整。建議并非固定不變，而具有暫時(shí)性和偶發(fā)性，應(yīng)將之視為指導(dǎo)、行動(dòng)、學(xué)習(xí)和進(jìn)一步指導(dǎo)的循環(huán)。尤其當(dāng)建議過程占用了相當(dāng)一段時(shí)間，你真正采取行動(dòng)的時(shí)候情況可能已經(jīng)有變。

     如有需要，你應(yīng)該跟進(jìn)情況然后進(jìn)一步調(diào)整建議。多開幾次會(huì)有好處，尤其是在你為行動(dòng)的第一階段收集了新情報(bào)，或有一系列決定需要考慮的時(shí)候。此外告訴你的顧問已經(jīng)做了什么，效果如何，也是考慮周全的有益之舉。這樣做能表達(dá)你的謝意，鞏固你與顧問的關(guān)系，也能讓顧問有所收獲。

     如果你是顧問，在這一階段里應(yīng)保持旁觀。你應(yīng)再次告訴求助者，如何推進(jìn)應(yīng)由他做主。無論他如何決定，結(jié)果怎樣，都是他自己的事。就這點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，能劃清權(quán)責(zé)界限，萬一進(jìn)展沒有預(yù)想順利，還可防止你受到不必要的指責(zé)。但隨著行動(dòng)展開，你還應(yīng)表示樂于繼續(xù)提供指導(dǎo)，尤其是當(dāng)情況處于快速變化的時(shí)候，即便是最好的建議也會(huì)過時(shí)。只要你在中途還愿意幫忙，就應(yīng)該說明自己愿意繼續(xù)對(duì)建議跟進(jìn)和修正。

     盡管求助者和提議者合作解決問題，但他們具有不同優(yōu)勢。最近的社會(huì)心理學(xué)研究表明，提議者往往聚焦于首要目的（進(jìn)行該行動(dòng)的原因何在）；而接受者面臨抉擇，更注重策略（具體行動(dòng)的技巧）。理想狀況是，面對(duì)同樣挑戰(zhàn)時(shí)，一個(gè)人能像顧問一樣思考，像求助者一樣實(shí)際行動(dòng)。

     假設(shè)招聘經(jīng)理必須決定：從公司外部選擇關(guān)鍵職位候選人，還是從內(nèi)部晉升有為員工。你作為招聘經(jīng)理請(qǐng)來的顧問，可能會(huì)看到引進(jìn)新鮮血液以及帶來良性革新的益處，但如果你是招聘經(jīng)理本人，更多注意到的是空降兵可能引發(fā)的挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部晉升無需鼓舞士氣所節(jié)省的時(shí)間。不分彼此，換位思考，能助你達(dá)成共識(shí)，找出促成決策最緊迫的關(guān)鍵（是節(jié)約整合的時(shí)間精力，還是引入新鮮血液），為任何選項(xiàng)可能帶來的負(fù)面影響做好準(zhǔn)備。

     綜上所述，我們給求助者和提議者的種種指導(dǎo)，從本質(zhì)上改變了建議方式。盡管人們一貫關(guān)注建議的內(nèi)容，但咨詢經(jīng)驗(yàn)更豐富的人士給予建議方式同樣的關(guān)注。咨詢并非一次可以完成；熟練的咨詢不僅關(guān)乎傳播和吸納智慧，也是極富創(chuàng)意、需要合作的過程。這需要雙方共同努力，不斷溝通，才能更好理解問題，規(guī)劃出解決問題的康莊大道。

     （本文來源/哈佛《商業(yè)評(píng)論》 文/大衛(wèi)·戈?duì)栁?