最近，百貨行業(yè)領(lǐng)頭羊萬達(dá)百貨大規(guī)模關(guān)店的新聞傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。俗話說，皮之不存毛將焉附。其實(shí)毛不存，皮也不好受。這里的皮是指商業(yè)地產(chǎn)，毛則是一系列的商業(yè)業(yè)態(tài)——百貨是其中之一。

    其實(shí)商業(yè)百貨關(guān)門已經(jīng)不是什么新鮮得事了，萬達(dá)能撐這么久已實(shí)屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型勢在必行。明源君在商業(yè)地產(chǎn)選址一文中已指出，當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)已較為飽和，然而結(jié)構(gòu)性的機(jī)會依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關(guān)店的同時，也有許多商業(yè)購物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，如果搞不清楚這些變化，只能在飽和的紅海里溺死。

    繼今年年初關(guān)閉10家門店，日前，國內(nèi)百貨行業(yè)領(lǐng)頭羊萬達(dá)百貨被曝大規(guī)模關(guān)店，據(jù)媒體報道，萬達(dá)百貨計劃關(guān)閉全國46家門店，剩余39家盈利門店，且一些門店還將要進(jìn)行調(diào)整，壓縮經(jīng)營面積。

    此外，萬達(dá)集團(tuán)旗下大歌星KTV亦不能幸免。繼去年9月，13家大歌星門店因經(jīng)營不善而關(guān)店。萬達(dá)大歌星剩下的80多家門店也將全面退出，這些門店或被轉(zhuǎn)讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業(yè)態(tài)。

    表1 2015年商業(yè)百貨/超市關(guān)店+計劃關(guān)店情況(部分)

    此外，麥德龍、華聯(lián)、農(nóng)工商、永旺、丹尼斯、遠(yuǎn)東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場、津樂匯百貨各關(guān)閉1家;樂購、新華都、金鷹、世紀(jì)聯(lián)華分別關(guān)閉2家。

    盡管已經(jīng)有點(diǎn)觸目驚心，但以上列舉的只是商業(yè)百貨/超市關(guān)店的冰山一角。比如，麥當(dāng)勞今年將在全球關(guān)閉700家店。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示，2015年上半年，主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉121家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家。幾乎囊括了中國當(dāng)前所有最知名的企業(yè)，包括上文提及的萬達(dá)百貨、天虹商場、陽光百貨、家樂福、百盛百貨、馬莎百貨、津樂匯百貨等等等。

    山雨欲來風(fēng)滿樓。傳統(tǒng)商業(yè)關(guān)店潮，絕非一時之風(fēng)。過去，天虹商場開到哪里火到哪里，目前也不得不關(guān)店。明源君認(rèn)為，這種趨勢還將持續(xù)，沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中的傳統(tǒng)百貨業(yè)乃至超市，麥當(dāng)勞這樣巨無霸都到了要轉(zhuǎn)型的十字路口。

    消費(fèi)過剩和電商沖擊是主因

    總結(jié)以上傳統(tǒng)商業(yè)百貨、超市以及像麥當(dāng)勞這樣的巨無霸關(guān)店，主要有4點(diǎn)：一是電商沖擊，百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費(fèi)人群，經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進(jìn)展;二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)未能及時滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳;三是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整;四是房屋租賃到期。

    其中，第四點(diǎn)的因素幾乎可以忽略，如果僅僅只是租賃到期，不會引發(fā)市場的恐慌。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的確實(shí)有，比如天虹在關(guān)閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結(jié)構(gòu)，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。

根據(jù)我們的調(diào)研，目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是第一和第二點(diǎn)，即受經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致消費(fèi)過剩以及電商的沖擊。

    1、經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)過剩

    當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)增速不景氣。加上最近這段時間又來了一大股災(zāi)，最后的接盤俠虧得都關(guān)燈吃面，甚至跳樓了，哪還有錢花，消費(fèi)回暖動力果斷不足，消費(fèi)增速在低位運(yùn)行。事實(shí)上，2012年以來，社會消費(fèi)品零售總額的增速整體一直處于下行通道中……

    圖1 社會消費(fèi)品零售總額增速

    突然之間，我怎么感覺未來一片黯淡啊!不過，沒辦法。明源君相信，不只是逛淘寶的女士喜歡買買買，人性貪婪的本質(zhì)決定，每個人都是希望買買買的——只要有錢。當(dāng)工資上漲的速度趕不上物價上漲的速度時，過剩自然就產(chǎn)生了。這件事情無解，只能坐等。

    2、電商沖擊，抽水明顯

    實(shí)體商業(yè)與電商的博弈，最著名的莫過于王健林與馬云1個億的賭約。現(xiàn)在整個商業(yè)地產(chǎn)的實(shí)體部分如同一個池塘里的水，雨水越來越少(宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣)，還有抽水機(jī)在不停地加大馬力抽水去澆地(電子商務(wù))，結(jié)果可想而知。

    當(dāng)然，這不只是今年才出現(xiàn)的問題。2014年初——甚至2013年底，零售50強(qiáng)和零售100強(qiáng)的的銷售增速已經(jīng)在零蛋附近掙扎(如圖2)。這其中有些企業(yè)，比如蘇寧云商還在做轉(zhuǎn)型，若非如此，圖2中的兩條曲線應(yīng)該都還要往下沉一些。

    圖2 零售50強(qiáng)與百強(qiáng)銷售增速

    既然社會消費(fèi)品零售總額的增速在10%左右徘徊，那么電商和實(shí)體商業(yè)就處于一個近乎零和博弈的狀態(tài)。實(shí)體商業(yè)(零售)慘淡，電商卻很紅火(如圖3)。盡管增速呈連年下滑的趨勢，但是依然遠(yuǎn)高于2012年社會消費(fèi)品零售總額的增速，彼時后者還處于高位。

    圖3 中國網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模

    移動終端的普及，更為電商的抽水效應(yīng)增加了N匹馬力。不服不行，因為沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。新時代，you can you up，不能up你就下去。

    圖4 移動端購物占比變化情況

    一切商業(yè)的危機(jī)感都來自于客戶的轉(zhuǎn)變，預(yù)測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。

傳統(tǒng)商業(yè)面臨新型網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)模式及新商業(yè)體不斷涌現(xiàn)等帶來的沖擊是一樣的，但是轉(zhuǎn)型的決心以及結(jié)果卻是各不相同的。下面，明源君剖析一些案例，希望能夠給大家?guī)�來一點(diǎn)啟發(fā)。

    作為亞洲超級Shopping Mall之一的正佳廣場，開業(yè)已10年，其模式具有一定的借鑒意義。

    正佳廣場經(jīng)歷了3次定位，2005年1月開業(yè)時定位為‘亞洲體驗之都’，2010年重新定位為‘家庭體驗之都’，將餐飲由30%提升到50%，現(xiàn)在又將定位改成了‘超級體驗的商業(yè)之都’，加大旅游、文化、藝術(shù)元素。公司講原來的友誼商場部分從西南角挪到了東南角，同時將面積減少了1萬多平方米，騰挪出來的1萬多平方米做了一個水族館，7樓辦公區(qū)則重新調(diào)整為藝術(shù)博物館。

    正佳廣場希望通過調(diào)整，讓消費(fèi)者在節(jié)假日，家庭一起到正佳是一種習(xí)慣，因為調(diào)整之后家庭成員每個人都能找到休閑的方式。

    當(dāng)然，對于更成功的商業(yè)廣場來說，正佳廣場做得一般，但它至少是能夠隨時代而變的，相對于那些一成不變的來說，要好得多。這是一種較弱的思路，但——畢竟是一種思路。太高大上的，不是誰都能學(xué)。

    天虹百貨在關(guān)店，也在開店，除了購物中心，還有便利店“微喔”。

    微喔主要面向社區(qū)，周邊的顧客步行5至7分鐘就可以到達(dá)。此外，微喔將為顧客提供WiFi接入，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上天虹、天虹微信、天虹微店購物功能，讓顧客在一家小店里可以隨意逛眾多天虹相關(guān)業(yè)態(tài)。除了店內(nèi)陳列商品以外，顧客還可以在店內(nèi)通過電子互動屏、IPA D等搜索和預(yù)購更多意向商品。

    微喔的布局和陳列跟傳統(tǒng)的便利店有比較大的區(qū)別，進(jìn)店消費(fèi)的顧客可以享受在ATM機(jī)上提款、公共事業(yè)繳費(fèi)、銀行開卡、證券開戶、購買理財產(chǎn)品等金融服務(wù)，他覺得便利店有這樣的功能還蠻特別的。

    銀泰商業(yè)與阿里的聯(lián)姻讓不少人羨慕嫉妒恨，其實(shí)大家的心情明源君完全能夠理解，如果我是傳統(tǒng)商業(yè)從業(yè)者，我也會醬紫——只要看了圖5。在傳統(tǒng)百貨/超市/商場O2O轉(zhuǎn)型遭到熱捧的2014年，其受到中國最大電商阿里的加持，絕對的要風(fēng)有風(fēng)，要雨有雨。

    圖5 中國B2C購物網(wǎng)站份額情況

    不過，大家也別眼紅太久，嫉妒完了還得干自己該干的事。畢竟，銀泰商業(yè)能夠獲得阿里的青睞，絕不是靠搔首弄姿，而是有其實(shí)力與內(nèi)涵的。

    第一，為了適應(yīng)客戶不斷變化的需求，銀泰商業(yè)(當(dāng)時還叫銀泰百貨)在2013年初將新開店從傳統(tǒng)百貨商店改為購物中心，同時將公司名更改為銀泰商業(yè)，以應(yīng)對新的商業(yè)環(huán)境。

    第二，銀泰商業(yè)基于O2O的變革兩年前就已經(jīng)開始。2012年，銀泰商業(yè)在在旗下商場里全部鋪設(shè)商用最高級別WiFi，花費(fèi)了一年多的時間。此舉為其轉(zhuǎn)型O2O做了很好的鋪墊——當(dāng)其他競爭對手還需要為基礎(chǔ)設(shè)施忙活的時候，它直接就可以上了，至少在時間上的優(yōu)勢是很大的。

    第三，銀泰商業(yè)在組織上進(jìn)行了創(chuàng)新。萬達(dá)電商連換了幾個CEO，價碼一個比一個高，但一直沒有鬧騰出大的動靜，各種分析的觀點(diǎn)很多，但明源君認(rèn)為，其中很重要的一個原因在于，其在組織架構(gòu)上沒有突破。讓一只猛虎戴著鐵鏈，久而久之就會成為病貓�？梢赃@么說，凡是試圖向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，卻又只是在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上弄個電商部，互聯(lián)網(wǎng)部的公司，基本沒有成功的可能性。

    銀泰商業(yè)則跳出了大多數(shù)公司“想要性感又不敢脫”的困境，其銀泰網(wǎng)在兩三年前就將自己定位為一家獨(dú)立的電商，而不是一家百貨公司的IT部，開始獨(dú)立于銀泰百貨運(yùn)營。2013年3月，銀泰百貨改名時，銀泰網(wǎng)的銷售業(yè)績只占整個公司業(yè)績的5%，但因發(fā)展迅速，受到高層力挺，可見其決心堅定。

    第四，基于線上與線下的管理相似的這一點(diǎn)，銀泰商業(yè)將曾經(jīng)分別發(fā)展的策略改變成協(xié)作運(yùn)營，包括在企劃、會員卡及營運(yùn)方面相互配合。

    第五，一切以客戶體驗為準(zhǔn)則。銀泰商業(yè)全部采用‘柜內(nèi)收銀’，即顧客可以不用拿著付款清單在商場里排隊等待付款，而可直接使用支付寶進(jìn)行支付，既減少了客戶的等待的時間，又提高了商場收款的效率。

    第六，充分挖掘大數(shù)據(jù)。銀泰有一款基于數(shù)據(jù)挖掘原理開發(fā)的客戶服務(wù)系統(tǒng)——“私人訂制”APP軟件。通過軟件，銀泰發(fā)現(xiàn)買A品牌鞋的用戶，下一次最可能買的是B品牌的皮帶，同時不再**逼的送用戶一張A品牌鞋的優(yōu)惠券，對于用戶來說，這并沒有什么卵用，而且會降低他的好感。其實(shí)這個道理也不難理解，但是過去我們的傳統(tǒng)商業(yè)一直在干這種傻事。銀泰商業(yè)發(fā)現(xiàn)，不那么做以后，優(yōu)惠券的使用率提高了30%~40%，最終這些都會轉(zhuǎn)化為銷售數(shù)據(jù)的增長。

    面對頹勢，不少百貨/超市紛紛以各種營銷方式吸引外界的視線。在明源君看來，這只對第一種影響——宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣有效，兩個人打架，誰力氣大誰贏，但是如果兩個人打得正起勁的時候，有第三個人在旁邊朝你開槍，力氣大就失效了，第三個人就是電商。

    當(dāng)前，整個商業(yè)的環(huán)境，客戶的需求都發(fā)生了巨大的變化，緊靠一些小層面的術(shù)的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進(jìn)取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入，競爭激烈等困境。

    去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)，思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當(dāng)然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運(yùn)營的各個方面(營銷企劃、商品組合、日常營運(yùn)、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù))融合起來，而這也是最難的。

    最后，還是那句話，沒有揮刀自宮的勇氣，就不要談O2O轉(zhuǎn)型了，不然要么就是沒理解透徹，要么就是吹牛逼圖個自我安慰。

    （本文來源/明源地產(chǎn)研究院 作者/艾振強(qiáng)）