7月25日，隨著一份增長勢頭強(qiáng)勁的季度財報出爐，亞馬遜的股價也急速上行，盤中一度升至580美元。據(jù)此計算，當(dāng)時亞馬遜的市值超過了2600億美元。

    對于零售行業(yè)來說，這是一個標(biāo)志性的瞬間——至少在紙面上，亞馬遜超越了沃爾瑪，成為了全美第一的零售商。

    很少有人不知道沃爾瑪，但也很少有人知道它如何從零開始，逐漸生長成一個年銷售額超過 4800 億美元的世界最大公司，以及為什么所有的電商都認(rèn)真學(xué)習(xí)過其商業(yè)模式，在一步步接近、并最終超越沃爾瑪時，還要滿懷敬意地提起這家公司。

    沃爾瑪成長于1970年代的美國，那是個好時候：中產(chǎn)階級興起，消費(fèi)社會來臨、汽車文化和郊區(qū)文化更是為零售業(yè)提供了新的發(fā)展空間。但沃爾瑪所做的，不僅僅是順應(yīng)這種潮流。它所秉持的理念十分簡單：天天低價、為消費(fèi)者節(jié)省每一分錢，加上合理的擴(kuò)張計劃，就能維持公司的良性發(fā)展，并從中獲取利潤。

    為了讓消費(fèi)者獲得幾乎難以置信的低價，沃爾瑪選擇直接與供應(yīng)商、乃至制造商談判，用大額穩(wěn)定的訂單誘使他們一起削減成本、壓低利潤；

    而當(dāng)美國制造業(yè)變得無法支撐這種低價模式時，沃爾瑪會在全球范圍內(nèi)選擇人工成本更低的產(chǎn)地，中國、智利和孟加拉國的許多人開始為它打工；

    在長達(dá)數(shù)十年的時間里，這些做法的有效性被一次次驗證，有人開始用“沃爾瑪效應(yīng)”這樣的詞，來描述這家公司對于美國社會造成的影響。

    有一個例子，可以說明“沃爾瑪效應(yīng)”的力量：有學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在可供統(tǒng)計1998-2001年間，美國政府計算出的CPI數(shù)據(jù)，比實際情況高了15%——要知道，10%以上的誤差，就足以引導(dǎo)市場及聯(lián)邦儲備銀行做出錯誤決策了。

    沃爾瑪并不貪婪，但它與消費(fèi)者共同創(chuàng)造出的充足需求，使公司的營收和利潤急劇增加：1971年至2006年，沃爾瑪?shù)哪昶骄�銷售增長率在30% 以上，年利潤增長率最高曾達(dá)119%。

    但在過去10年中，沃爾瑪沒能維持這種高速增長的勢頭。自2011年起，營收的平均增速不到4%，利潤增長更是只有1%左右了。公司的市值一直在2000億美元上下徘徊，并逐漸被 Facebook、阿里巴巴和亞馬遜這些互聯(lián)網(wǎng)公司超過了，這讓它看上去十分落寞。

    沃爾瑪為什么衰落？一個可能的原因是，它的低價模式和美式經(jīng)營，在全球的其他國家出現(xiàn)了水土不服。比如在中國，沃爾瑪開出第一家門店，與本土電商品牌的誕生幾乎是在同一時間。但沃爾瑪錯過了很多擴(kuò)張的機(jī)會，而淘寶、京東的影響力則在以驚人的速度擴(kuò)張。

    在美國，情況也出現(xiàn)了一點變化：人們依舊會去沃爾瑪買東西，但如果超低價格不是那么重要，而是追求生活質(zhì)量、或是相對小眾的選擇，亞馬遜這樣的電商平臺、或是Whole Foods 這樣把食品當(dāng)做生活方式來賣的連鎖超市，也不失為一個選擇。

    沃爾瑪如何重塑了美國社會？

    在《沃爾瑪效應(yīng)》一書中，作者 Charles Fishman做過很多類似這樣的數(shù)學(xué)題：

    “2004年，消費(fèi)者在沃爾瑪購買了1240億美元的食品。這些食品如果是在其它商場購買，總價應(yīng)當(dāng)是1460億美元，所以，光在食品上，沃爾瑪就替購物者省下了220億美元。 而沃爾瑪銷售的其他商品，只要再比競爭對手便宜5%，就又替消費(fèi)者省下了80億美元。 所以保守估計，2005年人們因在沃爾瑪購物省下了300億美元，這相當(dāng)于沃爾瑪每年向每個家庭返還了270美元現(xiàn)金。”

    沃爾瑪傳遞給消費(fèi)者的，是一種破壞性的定價思路：任何時候，沃爾瑪?shù)膬r格都保持不變，比常規(guī)價低、與促銷價也相去不遠(yuǎn)。而且每過一年，這件東西還能至少再便宜5%。

    很多時候，這是個數(shù)字游戲：在其他超市，供貨商會不時搞一些降價促銷；而在沃爾瑪，他們只是將全年的讓利預(yù)算均攤到每一天，并從價格中減去相應(yīng)份額就行了。但效果是顯著的——此后，你在別處再看到原價、乃至比原價稍低一些的同件商品，都會認(rèn)為商家是在搶錢。

    可以說，它幾乎重置了美國零售業(yè)的定價規(guī)則。

    在與供應(yīng)商的低價博弈中，沃爾瑪不滿足于僅僅當(dāng)一個購買者。它甚至在試圖通過自己的市場影響力，與供應(yīng)商一起改善這個交易體系：

    通過一個沃爾瑪開發(fā)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，所有供貨方都可以獲取最近兩年內(nèi)每間沃爾瑪門店、每小時、每項自家商品的銷售記錄。加上適當(dāng)?shù)姆治�，這個細(xì)致的數(shù)據(jù)庫對于提升銷量很有幫助。

    但有時，沃爾瑪?shù)馁徺I力是如此之大，以至于他們可以繞開所有中間環(huán)節(jié)，去找上游廠家自己生產(chǎn)，或是找到一些愿意按照更低價格生產(chǎn)的廠商。前者最終演變成了價格更低的“自有品牌商品”，后者則是常規(guī)的施壓伎倆。

    為了完成訂單、削減成本，供貨方往往要絞盡腦汁，甚至犧牲一部分利益。《沃爾瑪效應(yīng)》中，曾描述過一個比較極端的案例：一家自行車公司為了兌現(xiàn)一張遠(yuǎn)超自家產(chǎn)能的沃爾瑪訂單，將4種產(chǎn)品的自行車設(shè)計圖紙交給了競爭對手，讓他們幫忙生產(chǎn)。

    但當(dāng)美國制造業(yè)將成本壓縮到極限時，只有全球化的思路能夠滿足沃爾瑪每年的降價需求，于是許多工作就被轉(zhuǎn)移到了人工成本更低的南美洲和亞洲國家。

    比如，1997-2002年間，沃爾瑪從中國采購的數(shù)量就翻了一倍，增長到120億美元，并在之后的兩年內(nèi)又增長了50%。2004年，沃爾瑪在美國銷售的中國貨批發(fā)價就達(dá)到180億美元，占美國從中國進(jìn)口總額的10%。

    僅憑一家公司，就能讓整個美國制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移。

    在美國，從1970年開始，選擇到郊區(qū)居住的人口就已經(jīng)超過了城市人口，不管是每天上下班，還是出門做任何事，都離不開汽車。

    沃爾瑪密集的門店分布，則使得出門買東西這件事，在幾乎所有地區(qū)的體驗都是相同的。2005年，每78000個美國人就擁有一家沃爾瑪，90%的人在離家15英里以內(nèi)，就能找到那家店。

    而在美國人的消費(fèi)欲望剛剛開始興起，又缺乏多樣化選擇的時候，幾乎什么都賣的沃爾瑪成了一站式購物的首選。

    而且它還很便宜，不管是年收入只有3萬元的底層中產(chǎn)階級，還是年收入接近10萬元的高級中產(chǎn)階級，都開始習(xí)慣了這樣的體驗。在20世紀(jì)后期，這個廣闊的美國“中產(chǎn)階級群體”的占比，達(dá)到了人口總數(shù)的70%-80%。

    沃爾瑪這樣一個“龐然大物”，最終為什么還是被超越了？

    “線上零售將會成為一個非常龐大的市場，一系列公司將從中獲利。我們對目前的進(jìn)展感到滿意，對即將去做的事更是激動萬分。”1997年亞馬遜上市后，創(chuàng)始人杰夫·貝索斯在給投資人的信的結(jié)尾處寫下了這句話。

    1994年，貝索斯在車庫里籌建amazon.com，希望顛覆在線下購買書籍的體驗。20年后，亞馬遜已經(jīng)成長為全球級的電商巨頭，平均每天賣出的2.4億美元商品，包括了書、音像制品、服裝、日用品、玩具……乃至云計算能力。

    在很多方面，亞馬遜與沃爾瑪挺像。比如要求供應(yīng)商削減成本，在亞馬遜最早進(jìn)入圖書領(lǐng)域，以及后來銷售電子書時，都與出版商經(jīng)歷了類似的談判過程。

    又比如相似的賺錢方式：提高客單價、維持忠實度。在沃爾瑪，較全的品類和超低價格保證了基本的客單價，遍布全美的門店讓很多人養(yǎng)成了每周集中采購的習(xí)慣；在亞馬遜，精準(zhǔn)的推薦系統(tǒng)讓你每次都忍不住多買一點，而砸下重金改善了物流速度的Prime會員服務(wù)能夠做到兩日內(nèi)送達(dá)，體驗并不比開車出門買東西差。

    亞馬遜不僅是一個零售公司，還是一個技術(shù)公司。在幫助亞馬遜超過沃爾瑪?shù)哪欠葚攬罄�，最大的亮點就是AWS服務(wù)的成績：這項業(yè)務(wù)的增長率已經(jīng)由第一季度的49%，增長到了第二季度的81%，是亞馬遜增速最快的業(yè)務(wù)。

    在2015年的前6個月里，AWS業(yè)務(wù)的總營收達(dá)到了33.9億美元，在亞馬遜的營收中占比7%。但它的運(yùn)營利潤率約為17%，遠(yuǎn)高于零售業(yè)務(wù)。

    這也是華爾街愿意給亞馬遜更高估值的原因之一：這是一家零售和技術(shù)都做的不錯的互聯(lián)網(wǎng)公司，而在快速擴(kuò)張的過程中，是否賺錢暫時還不重要。但這樣的論斷，是沒法套用在沃爾瑪身上的。

    1991年起，沃爾瑪開始將低價模式輸出到其他國家，尤其是消費(fèi)需求增長更快的新興市場，目前，國際業(yè)務(wù)在沃爾瑪?shù)臓I收中占比已達(dá)30%，其中來自中國、巴西和墨西哥這三個市場的貢獻(xiàn)率最高。

    地處南美洲的巴西和墨西哥，是沃爾瑪最早一批進(jìn)入的海外市場。在巴西，沃爾瑪曾花了7.64億美元，收購了當(dāng)?shù)?40多家大小超市、百貨店、批發(fā)市場，并鞏固了其在巴西零售業(yè)第三名的位置。當(dāng)?shù)氐脑诰�銷售額也不錯，增長速度相當(dāng)于當(dāng)?shù)仄骄�水平的兩倍�?/div>