導(dǎo)讀：回顧去年一年，華潤萬家因收購了Tesco中國區(qū)130多家門店，以門店總數(shù)達(dá)到4127家的規(guī)模穩(wěn)坐中國連鎖百強第三把交椅�？烧f是當(dāng)之無愧的“超市一哥”。然而，從超市老大的位置到無奈退市，短短不到一年時間。

9月11日，華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布公告稱，擬定公司10月12日召開股東大會，擬通過特別議案，將公司中文名稱由華潤創(chuàng)業(yè)有限公司更改為華潤啤酒(控股)有限公司。

而在此前的4月21日，華潤創(chuàng)業(yè)公布了重大重組事宜：以280億港元（約合224.17億元人民幣）向母公司華潤集團(tuán)賣非啤酒資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

此舉意味著，華潤創(chuàng)業(yè)將剝離占公司比重約八成的零售、食品和飲料三大業(yè)務(wù)，其中包括華潤萬家、蘇果、歡樂頌Fun Square、太平洋咖啡、怡寶和麒麟等知名品牌。交易完成后，華潤創(chuàng)業(yè)將成為一家專注于啤酒業(yè)務(wù)的公司。

明眼人都知道，華潤創(chuàng)業(yè)這樣做的根本原因就是華潤萬家業(yè)績拖累，嚴(yán)重影響了上市公司的估值，將其剝離出來，旨在為上市公司減輕包袱。今年3月3日，華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco（樂購）中國業(yè)務(wù)的影響，公司旗下零售業(yè)務(wù)凈利潤將大降20億港元。

華潤創(chuàng)業(yè)主席陳朗曾指出，因公司的非啤酒業(yè)務(wù)所面對的市場挑戰(zhàn)及業(yè)務(wù)整合風(fēng)險，已經(jīng)為公司的財務(wù)表現(xiàn)帶來負(fù)面影響。果然，資本市場看好這一戰(zhàn)略。4月21日，華潤創(chuàng)業(yè)股票復(fù)牌，截至收盤，華潤創(chuàng)業(yè)股價為23.7港元每股，當(dāng)日漲幅達(dá)55.92%。

“收到并購Tesco拖累，華潤萬家業(yè)績慘淡，將其放在上市公司已然不太合適”。一位不愿具名的華潤內(nèi)部人士告訴記者。

回顧去年一年，華潤萬家因收購了Tesco中國區(qū)130多家門店，以門店總數(shù)達(dá)到4127家的規(guī)模繼國美、蘇寧之后穩(wěn)坐中國連鎖百強第三把交椅�？梢哉f是當(dāng)之無愧的“超市一哥”。

然而，其興也勃焉，其亡也忽焉，華潤萬家就如同一枚煙花，從超市老大的位置到無奈退市，短短不到一年時間。

華潤萬家以合資方式收購英國零售商Tesco，是零售業(yè)近年來的一起大規(guī)模并購。2014年5月29日，華潤創(chuàng)業(yè)與英國Tesco簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機構(gòu)的批準(zhǔn)。收購?fù)瓿珊�，Tesco中國業(yè)務(wù)包括大家所熟知的“樂購”將全部劃歸到合資公司下，未來，“樂購”品牌在中國將不復(fù)存在，其所有門店全部改為“華潤萬家”。

合資公司成立半年后，華潤萬家華南大區(qū)103家門店與Tesco15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店實現(xiàn)了商品、采購、庫存、財務(wù)等方面的對接。此后，Tesco在華北的門店也于12月1日完成系統(tǒng)切換，實現(xiàn)了與華潤萬家華北區(qū)的對接。半年來，華潤萬家與Tesco的融合已經(jīng)從商品以及供應(yīng)鏈層面延伸到組織、系統(tǒng)。

今年2月，華潤萬家在廣州天河北商圈正式啟用全新紅色六角星品牌LOGO。據(jù)華潤萬家的計劃，自2015年開始Tesco在華門店將陸續(xù)啟動更名程序，未來Tesco在內(nèi)地的135家門店將統(tǒng)一更名為華潤萬家。

之后的4月份，華潤萬家又在深圳推出全新概念小業(yè)態(tài)店，以“樂購Express”為主要品牌，并計劃在2018年將門店擴張到500家，到2020年擴張到5000家。

可以看出，華潤萬家急于在整合Tesco過程中做點成績。然而欲速則不達(dá)，過于強勢和快節(jié)奏的整合引發(fā)了各種矛盾。

從員工關(guān)系上看，在并購的第一年，雙方的磨合存在諸多問題。今年6月，Tesco華南區(qū)員工因不滿華潤萬家整合過程中的“不公待遇”而罷工抗議。隨后，華潤萬家的裁員風(fēng)波還蔓延到了北京市場，華潤萬家甚至干脆關(guān)閉了北京Tesco大成東店。

從業(yè)績上來看，收到整合Tesco拖累，華潤萬家的業(yè)績走向下降的通道。今年3月3日，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司發(fā)布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco中國業(yè)務(wù)的影響，公司旗下零售業(yè)務(wù)凈利潤將大降20億港元。

值得注意的是，華潤創(chuàng)業(yè)旗下?lián)碛醒┗ㄆ【�、華潤萬家等業(yè)務(wù)，而華潤雪花啤酒和華潤飲品業(yè)務(wù)去年表現(xiàn)不錯，前三季度凈利潤分別為10.42億港元和1.51億港元。資料顯示，華潤創(chuàng)業(yè)2014財年凈虧損約1.28億元人民幣，負(fù)增長108%，為上市以來首次出現(xiàn)盈利虧損。

記者認(rèn)為，華潤萬家之所以出現(xiàn)當(dāng)下的局面，這是在錯誤的時間，用錯誤的方式，并購了一家錯誤的目標(biāo)。

在2014年行業(yè)持續(xù)低迷中，大部分企業(yè)從之前的跑馬圈地轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略防御階段。企業(yè)將財力、人力放在了門店升級改造、人員培訓(xùn)以及轉(zhuǎn)型突圍上面。多數(shù)企業(yè)將策略性關(guān)閉門店。

而零售巨頭華潤萬家卻逆市擴張。全年共開業(yè)65家大賣場(不包含Ole、Vango等)，開業(yè)14家蘇果，市場逐漸向三四線城市滲透。與此同時，華潤萬家自營門店總數(shù)達(dá)到4127家，全國自營門店實現(xiàn)銷售1040億元，進(jìn)入31個省市自治區(qū)。毫無疑問，無論是從開店擴張速度、銷售規(guī)模還是門店數(shù)量，華潤萬家并不遜色。

多年來，華潤萬家一直堅守“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略。菁葵投資合伙人蔡景鐘認(rèn)為，正是這種多元化、多業(yè)態(tài)與全國戰(zhàn)略的同時并舉令華潤萬家陷入當(dāng)下困境。

“全國擴張的企業(yè)適合單一業(yè)態(tài)，區(qū)域擴張的企業(yè)則適合多元化。如果多業(yè)態(tài)再加上全國擴張的話，這將給企業(yè)管理帶來極大挑戰(zhàn)”。蔡景鐘告訴記者。

舉例來說，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、永輝超市等全國擴張的企業(yè)就是以大賣場這樣單一的業(yè)態(tài)進(jìn)行全國擴張。雖然這兩年家樂福嘗試開出了社區(qū)型便利店、沃爾瑪也力推山姆會員店，但其大賣場為主導(dǎo)的單一業(yè)態(tài)格局還是不變的。而一些聚焦區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，如步步高則以多業(yè)態(tài)發(fā)展穩(wěn)固了地盤。步步高旗下購物中心、百貨、電器、超市、便利店和餐飲業(yè)態(tài)等多種業(yè)態(tài)相互補充、相互協(xié)同，提高了企業(yè)競爭力。

華潤萬家從2011年便開始在多業(yè)態(tài)協(xié)同方面發(fā)力。目前，華潤萬家經(jīng)營包括超市、購物中心、專業(yè)連鎖、便利店等多種業(yè)態(tài)。對華潤萬家來說，多元化意味著可以抓住更多的市場機會，對物業(yè)商圈的選擇更加靈活，但同樣也意味著效率管理上的挑戰(zhàn)。因此，多種業(yè)態(tài)并存，華潤萬家是否有這樣的掌控能力也成為業(yè)界最為關(guān)心的話題。

其次，華潤萬家在擴張中也遭遇區(qū)域零售商的強力反擊。據(jù)了解，隨著華潤萬家盤子在全國越鋪越大，華潤萬家過去在全國所仰仗的規(guī)模優(yōu)勢放到小地方不復(fù)存在，其遭遇的區(qū)域零售商的抵御也是越來越強。與沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等全國擴張性企業(yè)遇到的難題一樣，華潤萬家在區(qū)域市場也時常面臨水土不服的問題。

筆者曾經(jīng)考察鞏義市零售市場。在這座縣級城市，華潤萬家便遇到當(dāng)?shù)氐凝堫^商業(yè)企業(yè)金好來的頑強抵抗。金好來一家數(shù)千平米的生活超市與華潤萬家上萬平米的大賣場僅隔著一條馬路，結(jié)果金好來的小超市完勝。隨著一些區(qū)域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業(yè)之力對抗華潤萬家在當(dāng)?shù)厥袌龅囊粌杉议T店，勝負(fù)可想而知。

近年來，作為華創(chuàng)旗下的零售業(yè)整合平臺，華潤萬家憑借央企的背景，開展了一系列令人印象深刻的并購。從萬佳百貨、蘇果超市到廣東民潤、廣州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安愛家等，并購已經(jīng)成為了華潤萬家在擴張路上的常態(tài)，也是攻城略地的最快法門，并在業(yè)內(nèi)享有“并購之王”的美譽。

由于操作多起并購整合案例，華潤萬家已經(jīng)形成了一套近乎標(biāo)準(zhǔn)化的整合流程。1、組建影子內(nèi)閣，派駐被購企業(yè)熟悉情況準(zhǔn)備接替核心崗位；2、雙方高層開會任命新的管理層，權(quán)力移交，影子內(nèi)閣走向前臺；3、派駐工作組進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的梳理、整合；4、主管人力資源的高級副總裁到被購企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化宣講（洗腦）；5、業(yè)務(wù)整合完成，時機成熟時更換LOGO。

然而，歷數(shù)華潤萬家之前的系列并購，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些并購大都是發(fā)生在中國經(jīng)濟(jì)高速增長，零售業(yè)市場環(huán)境較好的時代。當(dāng)時零售企業(yè)均以兩位數(shù)的幅度增長。這就好比騎一輛獨輪車，高速形勢下方能保持平衡，可以說高速的增長掩蓋了華潤萬家并購之后的各種問題。并購Tesco的現(xiàn)實則表明華潤萬家仍然要面對如何整合的難題�？芍^有“并購之王”之名，無“整合之王”之實，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都是華潤萬家整合道路上的攔路虎。

同時華潤萬家在整合的過程中還存在很多失誤。有業(yè)內(nèi)人士指出，通常并購后，商品及采購體系一定要先行，而且營運，營銷的標(biāo)準(zhǔn)也要統(tǒng)一，在這點華潤萬家做的也不好。整合的最終目標(biāo)是體現(xiàn)規(guī)模贏利，而這些提升的直接表現(xiàn)應(yīng)該是在商品上。商品的進(jìn)價下調(diào)，商品結(jié)構(gòu)互補，銷售量提升。然而，目前華潤萬家的規(guī)模效應(yīng)和區(qū)域優(yōu)勢沒有轉(zhuǎn)化成商品的競爭力。

可謂成也并購，敗也并購。華潤把并購作為增長方式之一，一度風(fēng)光無限。但持續(xù)擴張帶來的的多重問題以及整合難的現(xiàn)實困局讓華潤身陷泥淖，“大而不強”成為了其現(xiàn)在的真實寫照。

（本文來源/第三只眼看零售）