在實體零售陷入兇猛的“關(guān)店潮”時，從偏安東南一隅走向全國的零售業(yè)后生永輝超市卻在兇猛進攻。

2014，永輝開店51家；2015年上半年開店23家，三季度開店21家，冠行業(yè)之最；上聯(lián)韓國CJ集團下攻聯(lián)華超市進軍上海灘，更在年中接受京東入股，去年則四度增持成為湖北中百集團二股東，永輝將合縱連橫的故事演繹得高潮迭起；而在實體店的推陳出新上，從紅標超市到Bravo（永輝精致超市）到Fmart（上蔬永輝）到200平米的o2o會員店，永輝超市在門店業(yè)態(tài)的試驗步子邁得異常大膽；內(nèi)部組織上，更是在去年就啟動惠及每個一線員工的合伙人制度。

對于永輝的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，永輝超市總裁李建波早前有闡述，可將之概括為“供應(yīng)鏈+實體店+互聯(lián)網(wǎng)+組織”的四套王牌。但不能忽視的是，永輝傾囊而出的轉(zhuǎn)型王牌全都被置入一個快速擴張和高增長已經(jīng)告結(jié)的行業(yè)語境中。

“邊進攻、邊轉(zhuǎn)型”的永輝能順利闖過行業(yè)低迷期斬獲持續(xù)的逆勢高增長嗎？

1、合縱連橫深化供應(yīng)鏈

(11月20日，永輝超市董事長張軒松和韓國希杰freshway代表理事姜信豪在北京分別代表永輝和CJ簽訂合資公司合作協(xié)議)

11月20日，永輝超市董事長張軒松現(xiàn)身北京，為與韓國CJ集團成立的兩家合資公司的簽約儀式站臺。

兩家合資公司分別為希杰富樂味永輝(上海)貿(mào)易有限公司(以下簡稱JV1)和北京彩食鮮食品流通有限公司(以下簡稱JV2)，兩者注冊資本均為1億元人民幣，永輝和CJ在兩家公司的持股比例分別是3:7和7:3。

CJ集團是韓國最大的生活文化企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋食品、餐飲服務(wù)、生物科技、娛樂、流通等多個領(lǐng)域，目前在中國擁有19家工廠，1.4萬名員工。CJ freshway是韓國最大食品流通企業(yè)，在韓國中央廚房業(yè)務(wù)營業(yè)額達140億元。

張軒松告訴記者，此前永輝超市更多是在店內(nèi)進行“前店后場”式加工，供給永輝生鮮加工、半成品產(chǎn)品，此次與CJ freshway合作主要引進其食材預(yù)處理的中央廚房模式，包括冷鏈、加工等配套設(shè)施。第一階段推出的產(chǎn)品以蔬菜、水果、豬肉等農(nóng)產(chǎn)品為主，先在北京門店上架，逐步推廣至全國門店和電商渠道。

除供應(yīng)永輝超市自身渠道外，永輝控股的北京彩食鮮公司的業(yè)務(wù)還將包括向全時便利、世紀聯(lián)華以及希爾頓酒店、云海肴以及京東O2O業(yè)務(wù)提供服務(wù)。按北京彩食鮮提供的計劃，2016年銷售目標為2億元，至2020年增長為10.3億元。

永輝參股30%的JV1則是以針對海外供應(yīng)商商品采購，按希杰freshway代表理事姜信豪介紹，第一階段將向永輝提供2.8億元的采購量，采購產(chǎn)品包括牛肉、水產(chǎn)品、進口水果等，初期進入上海永輝綠標超市，以后逐步擴大永輝全國門店。

明眼人都能看出來，永輝這樁跨國合作的意義——通過持股向供應(yīng)鏈上游整合資源，一方面有利于降低采購成本，一方面能讓永輝享有諸如獨家供應(yīng)、定制產(chǎn)品、以銷定產(chǎn)等差異化優(yōu)勢，而差異化即意味著高利潤的可能。

而這并不是永輝首次“開玩”國際供應(yīng)鏈的整合，張開懷抱擁抱國際供應(yīng)商甚至零售商巨頭的跨國合作也不是第一次。

四個月前，永輝宣布與澳洲最大的葡萄酒集團富邑集團正式合作，將從富邑集團直接采購奔富、禾富等品牌葡萄酒，首批訂單金額超6000萬元，這被視為永輝采購全球化的一個重要起點。當時出席發(fā)布會還有牛奶公司、聯(lián)華超市、中百控股集團等高層，后者均與永輝達成聯(lián)合采購共識。

實際上，就在11月3日中國商報研究院主辦的中國零售業(yè)全渠道創(chuàng)新峰會上，永輝超市副總裁翁海輝就表示，永輝是全傳統(tǒng)的超市，生鮮、食品是永輝的核心競爭品類。生鮮及食品比重一般能達到80%以上。

當時，翁海輝就透露，進一步提升生鮮品質(zhì)，讓價格持續(xù)有競爭力是永輝超市下一步的工作重點。年中引進京東戰(zhàn)略投資入股，以及即將要展開的韓國CJ公司的合作，即都是在提升生鮮及食品競爭力的同時，嘗試將生鮮食品的上游標準化。后者是永輝對生鮮O2O的戰(zhàn)略前奏。

永輝在國內(nèi)采購端尋求扁平化的合作就幾乎不勝枚舉。今年6月，永輝通過控股子公司上海永輝云創(chuàng)商業(yè)管理有限公司增資蜀海公司1000萬元，增資后最終將持有蜀海公司18.75%股份，共同運作餐飲業(yè)供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺，蜀海公司為海底撈子公司。當時，永輝還通過全資子公司永輝投資有限公司在重慶市沙坪壩區(qū)西永物流園全資設(shè)立“重慶彩食鮮食品加工有限公司”，注冊資本2000萬元。

今年10月30日，永輝宣布與朗源股份有限公司、陜西富平縣騏進生態(tài)農(nóng)業(yè)科技開發(fā)有限公司分別按60%、30%、10%的比例合計出資3000萬元設(shè)立陜西省富平縣永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司，其中永輝出資額為1800萬元。富平縣被國家林業(yè)局命名為中國柿鄉(xiāng)，擁有優(yōu)質(zhì)柿子基地11萬畝，年產(chǎn)鮮柿5萬噸，制作柿餅1萬噸，鮮柿、柿餅產(chǎn)量每年遞增20%以上。

去年，永輝超市則分別與新希望六和股份有限公司、貴州茅臺酒股份有限公司、深圳市國茂源商貿(mào)有限公司等簽訂戰(zhàn)略合作或出資組建公司等;而在2012年，全國糖酒副食品行業(yè)龍頭上海糖業(yè)煙酒集團和山東朗源股份有限公司分別以1.126億元認購永輝超市非公開發(fā)行股票500萬股，持有永輝超市0.62%的股權(quán)。

(升級版的永輝超市門店店內(nèi)一角)

僅是供應(yīng)鏈，還包括各種形式的門店終端份額的擴大。

11月17日，聯(lián)華超市宣布包括原董事長陳建軍在內(nèi)的董事、戰(zhàn)略委員會及提名委員會主席、審核委員會及薪酬與考核委員會等公司8位高管辭任。永輝超市董事長張軒松、董秘張經(jīng)儀則進入聯(lián)華董事會擔任非執(zhí)行董事。

這被認為是永輝超市正式從高層架構(gòu)關(guān)系上理順整合聯(lián)華超市的關(guān)鍵一步。

此前的8月份，永輝超市發(fā)布公告稱，上海市國資委批發(fā)同意永輝超市協(xié)議受讓上海百青投資有限公司持有的21.17%的聯(lián)華超市的股份。永輝超市電商部副總經(jīng)理林嵩擔任聯(lián)華股份總經(jīng)理。

11月20日，張軒松告訴記者，永輝超市和聯(lián)華超市的整合進行得很順利，目前聯(lián)華超市已和永輝超市建立聯(lián)合采購。早前，永輝超市董秘張經(jīng)儀更是對媒體公開表示，永輝超市作為聯(lián)華超市的二股東，未來在上海國資改革中還有進一步動作。

借助聯(lián)華超市滲透上海灘是永輝超市在無法自己拓店的現(xiàn)實下、借助資本曲線圖謀市場份額擴大的慣常手法。2013年，永輝才在上海簽約第一家門店寶山區(qū)紅太陽商業(yè)廣場店，至今為止，永輝在上海只有6家門店。顯見，在集聚家樂福、樂購、沃爾瑪、大潤發(fā)、麥德龍、百聯(lián)聯(lián)華超市、農(nóng)工商等外資和上海本土零售巨頭的“上海灘”，永輝超市這個零售業(yè)的后生在進入的時間點上并沒有獲得先機。

入股中百可算是聯(lián)華超市的先例。2013年至2014年間，經(jīng)過永輝四度增持中百集團，截至目前，永輝超市持有中百集團的股份比例已達到20%，為中百集團第二大股東。永輝借中百集團的入股與之達成“股權(quán)加戰(zhàn)略合作”的雙重合作模式。

今年7月，永輝宣布與聯(lián)華超市、武漢中百、百聯(lián)股份四方合作聯(lián)手打造供應(yīng)鏈。8月7日，京東入股永輝，永輝的合縱連橫戰(zhàn)略再增一員猛將。顯然，這些合作都與永輝和韓國CJ集團的合作一樣，通過聯(lián)合采購形成巨量采購規(guī)模，不僅可消化深化供應(yīng)鏈采購來的上游產(chǎn)品，更可以進一步降低永輝超市成本，并通過差異化戰(zhàn)略提升永輝超市的利潤率。

眾所周知，快速新開店是永輝超市維持超市業(yè)營收高增長“黑馬”的主要手法。即使在沃爾瑪?shù)乳_始閉店，大規(guī)�？s減擴張步伐的行業(yè)盤整期，永輝超市依然保持年均新開門店50家的進攻姿態(tài)。2014，永輝開店51家;2015年上半年開店23家，三季度開店21家，創(chuàng)下行業(yè)之最。

依靠門店快速擴張，從2012年到2014年，永輝超市的營收增長率都超過20%。而憑借著生鮮的這張“王牌”的聚客力，即使在整個實體超市面臨困局下，永輝超市的利潤表現(xiàn)也不俗（2013年2%，2014年2.3%，整個國內(nèi)超市行業(yè)凈利率不足1%）。

但是，在永輝還沒有成為中國超市規(guī)模的老大時，中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型期卻提前到來了。按聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2015年上半年主要零售百貨、超市門店關(guān)店達120家。在“關(guān)店潮”清算著過去零售業(yè)跑馬圈地的“瘋狂”時，也是證明中國零售業(yè)的升級已經(jīng)全面開始。

永輝超市當然也不能避身事外。與大潤發(fā)能靠精確選址、精細運營不關(guān)一家店的運營能力相比，按三季度報披露，2015年前三季度永輝超市共關(guān)閉常州百盛店、沈陽東中街店、福州三木店、福州君臨閩江店、常州茂業(yè)店、沈陽碧塘公園店、蚌埠勝利路店等七家門店，總損失預(yù)計在5494.16萬元。

誠如三季度報所言，作為止損的零售業(yè)經(jīng)營技術(shù)方法之一，關(guān)店本身是中性的。對于內(nèi)部原因造成的關(guān)店，經(jīng)過短期調(diào)整后，效果應(yīng)當非常明顯;但對于外部原因造成的關(guān)店，則依賴持續(xù)投入和創(chuàng)新。

按永輝三季度財報，其平均每店三季度收入同比下降4.95%，毛利同比下降3.24%，每年銷售費用同比上升2.95%，管理費平均每店同比上升9.61%，雖然這都表明中國零售行業(yè)目前的困境——在收入端，實體零售受到電商的沖擊;在成本端，銷售費用和管理費用等硬成本不斷上漲，但恰恰是外部環(huán)境的改變意味著永輝通過以往外延式快速擴張門店的做法在遭遇愈來愈低的成功率。

但剛剛從福建區(qū)域走向全國的永輝當然不能停下這輛快車。于是，有了永輝“邊進攻、邊轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略。在2014年，永輝超市提出2014-2016年是永輝內(nèi)部的“轉(zhuǎn)型年”。用永輝超市總裁李建波的話，其轉(zhuǎn)型可概括為“一個中心、四個轉(zhuǎn)型”——即以顧客思維為中心，分為供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型(O2O轉(zhuǎn)型)、實體店轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型。

目前看來，永輝在一步步深拓——不斷強化供應(yīng)鏈，借供應(yīng)鏈深化降低成本，提升利潤，以填補單純擴張門店利潤趨降的擴張紅利。

門店轉(zhuǎn)型上也相比過去更為大膽嘗試、不斷試錯。從去年到今年，永輝超市開始從原來的“接地氣”的老百姓普遍接受的生鮮主打的大賣場逐步細分，開始做中高端消費群體可以接受的Bravo(永輝精致超市)，即俗稱的永輝綠標超市，到專注生鮮菜市場的Fmart(上蔬永輝)，從門店內(nèi)置入規(guī)模不小的食代廣場到開出200平米的O2O會員店。

今年8月份，在永輝將北上廣深四個區(qū)域的紅標店全部升級為綠標店，主打精致產(chǎn)品和進口食品時，翁海輝就表示，隨著永輝超市供應(yīng)鏈的完善和中央廚房的建立，未來永輝的商品會越來越精致。

而與門店升級相伴而生的不僅是永輝看到了消費結(jié)構(gòu)的升級，還有合伙人制度所能激發(fā)出的生產(chǎn)力。內(nèi)部組織上，永輝在去年就啟動惠及每個一線員工的合伙人制度。

在分析人士看來，在零售業(yè)整體低谷期，永輝超市基于“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)+實體店+組織”的四項轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就應(yīng)像一支裝甲部隊，不求快但求穩(wěn)健有序。但矛盾在于，永輝一方面要通過非一日之功的持續(xù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)型來獲得內(nèi)生式增長，闖過盈利關(guān)；另一方面卻還需要保持凌厲的攻勢，搶時間、搶速度，迅速跑過規(guī)模之關(guān)。

這份壓力就如同舞臺上頭頂三四個盤子玩雜耍選手，一方面要保持優(yōu)美的姿勢體態(tài)，謹防盤子掉下來；一方面還要源源不斷地往頭頂添加更多的盤子。

好在，闖關(guān)者永輝從來不是一個業(yè)余選手。

（本文來源/中國商報 作者/顏菊陽 安凌飛）