實體店現(xiàn)倒閉潮，看到有個老板吐槽：月售2580個包才夠交房租。

今天講一個實體店的碉堡案例，關(guān)店很少，一年創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

 

這就是實體店超級爆品、零售行業(yè)的標(biāo)桿——7-ELEVEn。

 

首先要糾錯的一點是，7-ELEVEn現(xiàn)在只有這一種拼寫方法，很多文章寫成7-ELEVEN，或者7-Eleven或者其他，都是不正確的，最新的商標(biāo)只能寫成7-ELEVEn。

 

為什么這么設(shè)計呢？原來7-ELEVEn了解到，在華人地區(qū)（尤其是臺灣）的民間說法是因為風(fēng)水的因素。大寫N的最后一劃為往外，表示散財，而小寫n的結(jié)尾為往內(nèi)，表示會吸引錢財進來。如今7-ELEVEn風(fēng)靡全球，其實單單從這個小細(xì)節(jié)中就能看出端倪，刀哥今天就講講說說這個品牌能成為全球最爆的便利店背后的故事。

 

提到7-ELEVEn，似乎怎么也繞不過一個人：鈴木敏文，他被尊為7-ELEVEn之父，以至于很多人把這家公司當(dāng)成一個日本企業(yè)，在反日情緒高漲的時候還得被迫歇業(yè)，但事實上7-ELEVEn的發(fā)源地并不是日本，而是從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立的。

 

7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟多個高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。7-ELEVEn的名稱源于1946年，意思是營業(yè)時間由上午7時至晚上11時。時至今日，已改為24小時全年無休營業(yè)。

在零售業(yè)有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

 

而7-Eleven日本公司8000多名員工，居然創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

 

從雜貨店到最大便利店，從差點倒閉到統(tǒng)治全球，7-ELEVEn到底靠什么？

美國南方公司最初只是一家在全美各地開設(shè)連鎖店鋪的制冰公司。一個偶然的機會，南方公司旗下的一家店鋪老板接受了顧客的建議，開始在店內(nèi)售賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食品，結(jié)果大獲成功，從而形成了后來風(fēng)靡全球的便利店的雛形。

 

然而，就在南方公司伴隨著美國都市化進程成功地將門店覆蓋到全美各州，使其成為世界上最大的便利店連鎖品牌之時，它卻改變了經(jīng)營路線，此舉連連遭遇滑鐵盧。遭遇危機主要來自于以下幾個因素：

 

不堅定，80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現(xiàn)，錯誤地采取價格折扣的形式倉促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果必然是使便利店的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。

不極致，7-ELEVEn雖然是便利店，但沒有把便利這個概念打穿，可替代性高。

不單純，首先是在都市市場開發(fā)的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮。

缺乏創(chuàng)新，靠著最初的華麗轉(zhuǎn)身實現(xiàn)，但是隨著規(guī)模擴大，面臨著創(chuàng)新乏力的問題。

 

1973年11月，日本人鈴木敏文提議的York Seven成立，并與美國南方公司簽訂協(xié)議經(jīng)營便利店。7-Eleven便利店最初拷貝了美國南方公司的模式。

 

1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。隨后，也就是1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。2003年，日本7-ELEVEn總店數(shù)首次突破一萬家。30年來，日本7-ELEVEn幾乎等于一天開一家店。

 

和美國不同，日本7-ELEVEn始終堅持船小好調(diào)頭的街邊便利店定位，應(yīng)充分遵循差異化經(jīng)營理論，不要和大超市大商場拼品種(庫存)，拼打折(資金)，而應(yīng)該采取嚴(yán)控庫存、小批量進貨、單品管理、24小時營業(yè)，永遠(yuǎn)以顧客的立場去思考問題，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)顧客需求的經(jīng)營意識等措施，兢兢業(yè)業(yè)地經(jīng)營了下去。

 

7-ELEVEn定位特別明確，不是百貨商場，不是大型超市，不是折扣店，就是便利店，首先將便利二字詮釋到了極致，沒有大超市琳瑯滿目的商品、沒有折扣店誘人的價格，但是擁有其他商超難以匹敵的便利。

 

在早些年，的年輕人和上班族開始把鄰近的 24 小時便利店視為“自家的另一個冰箱”。如今7-ELEVEn提供的服務(wù)已經(jīng)早已超越了當(dāng)初的服務(wù)范圍，從最開始的 24 小時營業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業(yè)費，以及開設(shè) ATM 機，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，日本便利店把“便利”幾乎做到了極致。

 

從消費行為來看，高達八成的消費者在購買商品的同時還抱有其他目的，比如打印、繳費、取錢等等，幾乎是一站式生活服務(wù)。這些店內(nèi)服務(wù)不僅增加了顧客的到店頻率，也確實拉動了商品銷售額的增長。

 

面對日本老齡化的趨勢，便利店推出了很多針對老年人的服務(wù)，部分便利店與地方政府簽訂了體檢合作協(xié)定，市民可以通過便利店預(yù)約體檢，或者在便利店附近配備的體檢車和體檢帳篷完成體檢。

鈴木敏文最強悍的能力就是破壞性創(chuàng)新，他經(jīng)常說這樣的話：“經(jīng)驗是阻礙改變的絆腳石”、“不要到其它便利商店觀摩”、“不要教育培訓(xùn)手冊”.....

 

鈴木敏文所建立的“單品管理”概念，英語世界甚至以“單品管理”日文發(fā)音創(chuàng)造了一個新的名詞“tanpinkanri”�！皢纹饭芾怼�，就是要依據(jù)假設(shè)來訂貨，做到不論哪件商品要進多少，總公司都能應(yīng)付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品，他要求每一個店員都要匯報每一件產(chǎn)品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。這是一項復(fù)雜的工作，但的確能提升利潤率。

 

再比如，7-ELEVEn收銀環(huán)節(jié)快速對顧客信息進行錄入也是達到了“變態(tài)”的級別，鍵盤上標(biāo)注了顧客的年齡信息，比如老男(老女)56↑；壯男(壯女)36-55；青男(青女)19-35；中男(中女)13-18；小男(小女)↓，店員結(jié)賬時會將這些性別年齡等特征錄入系統(tǒng)，反映出每個產(chǎn)品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。這樣一個簡單的動作甚至可以代替復(fù)雜的顧客問卷調(diào)查。

能說的出來的就不叫秘密，之所以叫秘密，只不過是把握了常人不會注意的細(xì)節(jié)，加上對顧客心理揣摩到極致而已。7-ELEVEn對細(xì)節(jié)把控簡直是變態(tài)級。

 

可能很多人會覺得，在便利店吃頓飯多少有點湊合的感覺，但在日本7-ELEVEn，即便是一碗便利店賣的泡面，也是通過員工自己泡水、試吃，找到了最佳口味的水量，然后貼上一個標(biāo)簽貼告訴消費者怎么泡。讓顧客感受到“高品質(zhì)的食物”。

 

零售是一個關(guān)乎細(xì)節(jié)的行業(yè)，當(dāng)我們這樣思考問題的時候，必定會把各方面的細(xì)節(jié)做得越來越好，堅持下去就形成了企業(yè)的核心競爭力。

 

1.占便宜心理。沙縣小吃賣的有單個的鹵蛋，7-ELEVEn超市也賣單個的雞蛋，都是一塊五一個，但是沙縣小吃的雞蛋都是最小的，而7-ELEVEn的雞蛋都是挑的最大的賣給顧客。

 

在“現(xiàn)金返還”活動中，顧客需要去收銀臺付賬，然后去服務(wù)臺領(lǐng)取返還現(xiàn)金，人多時還得排隊，這對于顧客來說比直接打折要麻煩的多，但是，對顧客來說“現(xiàn)金返還”卻比打折更具有吸引力。

 

2.陳列潛規(guī)則。7-ELEVEn為了盡量有效的利用店里有限的空間，會在種類豐富的主力商品中選取最受歡迎的幾款，貫徹貨架優(yōu)化戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)更高的營業(yè)額。就能提高自身表現(xiàn)力，更有效的發(fā)揮其魅力。

 

一種可以熱銷的商品，經(jīng)過優(yōu)化后在貨架上擺放二十個，就能夠賣出十幾個個以上，如果只在貨架上擺放三四個，就很容易因為不起眼而被消費者錯過，變成滯銷品。

 

再比如，在店內(nèi)相距較遠(yuǎn)的地方設(shè)置兩個貨架，而另一個貨架上則只陳列了精選出的6種果醬。一個貨架滿滿陳列著品種齊全24種的果醬。

 

結(jié)果表明，購買陳列6種果醬貨架上的果醬的人數(shù)更多。在鈴木看來，陳列24種果醬雖然也包含了潛在熱銷品，但由于實在太多，使顧客眼花繚亂，單件商品的表現(xiàn)力不足，絕大數(shù)顧客對麻煩的“選擇題”敬而遠(yuǎn)之，而最終造成顧客流失。

 

3、價格的秘密。鈴木敏文認(rèn)為，較之“極端價格”，“中間價格”更受歡迎。比如，同一個品牌的脫毛膏，店鋪中陳列38元和88元兩種價位，理所當(dāng)然，38元的脫毛膏比88元脫毛膏銷售的好，但當(dāng)加入108元的脫毛膏時，88元的脫毛膏則成為了三種商品里最暢銷的。

 

鈴木敏文說：“現(xiàn)在的消費已經(jīng)完全進入心理學(xué)的領(lǐng)域，而不是經(jīng)濟學(xué)”

鈴木敏文，應(yīng)該算是零售界神級人物，被喬布斯視作瘋子。

 

 

日本7-ELEVEn有一套GOT訂貨系統(tǒng)，這套系統(tǒng)提供門市有關(guān)訂貨所需的情報，包括天氣和溫度、單晶資料、該地區(qū)的活動和商品電視廣告等。鈴木敏文卻認(rèn)為，太方便的訂貨系統(tǒng)，會讓門市訂貨人員不再花心思關(guān)心四周大環(huán)境的變化。

 

越是精致的系統(tǒng)，越容易在環(huán)境有變動時，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。

 

再比如，7-ELEVEn在日本超過一萬家店，店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員有1200人。東京的總部，每周舉辦超過1200人的全國會議。路途過遠(yuǎn)的店鋪指導(dǎo)員，還要提前一天住到東京市。每次會議內(nèi)容大同小異，這樣的會議，近30年來已經(jīng)舉辦1300次。一年大概要花費30億日圓。

 

一般人認(rèn)為這樣的會議就是勞民傷財，但鈴木敏文認(rèn)為，面對面的溝通，比通過電腦網(wǎng)絡(luò)、電話的溝通有效�，F(xiàn)場的氣氛通過視頻或者電話會議的形式是無法展現(xiàn)的，現(xiàn)場絕對強于層層傳播的效果。

 

 

7-ELEVEn專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結(jié)算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結(jié)帳；確認(rèn)顧客預(yù)交款時，在未完全算完帳之前，不能把預(yù)交款放進收款機；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……

 

極度苛刻的管理正是7-ELEVEn喪心病狂的用戶體驗的保證。

 

今年4月7日，83歲的鈴木敏文他召開發(fā)布會宣布辭去董事長和首席執(zhí)行官職務(wù)。這代表著7-ELEVEn鈴木敏文時代正式成為過去時。

 

7-ELEVEn已經(jīng)成為現(xiàn)代零售的典范，從門外漢到零售巨鱷，鈴木敏文一手打造了7-ELEVEn獨特的零售哲學(xué)，不受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，這也是線下實體店的升級路標(biāo)：

 

不追求銷售只在意產(chǎn)品，不關(guān)注對手只關(guān)心顧客，把一切細(xì)節(jié)做到變態(tài)級！

這樣的企業(yè)能不成功嗎？

（文/金錯刀頻道 Max（微信公眾號：金錯刀）