沃爾瑪?shù)暮诵娜耘f是基于線下零售，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，不管是建冷鏈倉、發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)，還是做電商，沃爾瑪正在通過新的業(yè)務(wù)模式去影響整體的變革，以適應(yīng)多變的國內(nèi)市場(chǎng)。

這是沃爾瑪在國內(nèi)市場(chǎng)最大的單筆投資。當(dāng)盒馬、7FRESH都陷入生鮮市場(chǎng)的瓶頸之際，處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪能走通這條生鮮新零售的路徑嗎？

斥資7億人民幣，耗時(shí)3年，沃爾瑪在國內(nèi)建立的最大生鮮冷鏈倉——東莞生鮮配送中心正式投入運(yùn)營，這不僅是沃爾瑪入華23年來最大的單筆投資，還彰顯了沃爾瑪在冷鏈物流上的野心�！拔磥硎�年，沃爾瑪計(jì)劃在國內(nèi)投資80億人民幣升級(jí)物流供應(yīng)鏈，用于新建、升級(jí)10余家物流配送中心�！蔽譅柆攪鴥�(nèi)供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁麥睿恩表示，“沃爾瑪是端到端供應(yīng)鏈的先驅(qū)者，基于這樣的前景我們才會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈做很大的投資。”

在此之前，沃爾瑪在華共有18個(gè)倉，且大多數(shù)為租賃倉，但第三方相對(duì)固定的倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)讓沃爾瑪很難按照自己的想法控溫。而新投入的東莞生鮮配送中心的冷鏈倉儲(chǔ)面積比過去兩個(gè)租賃倉（華南地區(qū)冷鏈倉）擴(kuò)大了5倍，日處理能力最高可達(dá)16.5萬箱，覆蓋了沃爾瑪在華南地區(qū)的120多家門店（包括山姆會(huì)員商店）�！吧�鮮是沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)之一，冷鏈?zhǔn)枪�司的重要策略之一，我們的供�?yīng)鏈?zhǔn)菫榱藬U(kuò)大處理能力來滿足開店計(jì)劃。”麥睿恩解釋稱，選擇東莞則是為了更好地輻射華南地區(qū)，平衡供應(yīng)鏈，更好地節(jié)約費(fèi)用。

但不同于順豐與新夏暉成立合資公司進(jìn)軍冷鏈行業(yè)，謀求為行業(yè)提供一體化的服務(wù)，沃爾瑪?shù)睦滏溛锪髦环��?wù)于自家門店，并根據(jù)門店覆蓋的密度及經(jīng)營體量，進(jìn)行有計(jì)劃地采購，從供應(yīng)端到零售端最終實(shí)現(xiàn)全程冷鏈。“目前國內(nèi)的冷鏈物流還在比較初級(jí)的一個(gè)階段，B2B的冷鏈物流也沒有出現(xiàn)行業(yè)的標(biāo)桿。”貫鑠企業(yè)CEO、快遞專家趙小敏對(duì)《國內(nèi)企業(yè)家》坦言，沃爾瑪在冷鏈的布局，有可能倒逼國內(nèi)冷鏈物流的發(fā)展，進(jìn)而起到一定的引導(dǎo)作用。

話雖如此，但隨著永輝、盒馬等國內(nèi)本土零售業(yè)態(tài)的崛起，ALDI（阿爾迪）、Costco（好事多）等新一批外資零售商借勢(shì)殺入國內(nèi)，沃爾瑪還能否憑借其供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，在新一輪的戰(zhàn)場(chǎng)中拔得頭籌？在本土企業(yè)都做不好的生鮮領(lǐng)域，沃爾瑪又如何利用生鮮打出差異化？

國內(nèi)的生鮮市場(chǎng)向來不缺玩家。從阿里系的盒馬、大潤發(fā)，到騰訊系的永輝、每日優(yōu)鮮等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無一不在生鮮領(lǐng)域進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局。但由于生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度低、損耗率較高等問題，入局者雖多，可近90％企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，實(shí)則盈利者寥寥。

盡管如此，相比其他外資零售大佬，沃爾瑪在生鮮領(lǐng)域的布局也并不算晚。2017年，沃爾瑪便將重點(diǎn)放在生鮮領(lǐng)域，投資近3億元進(jìn)行線下門店的升級(jí)改造，同時(shí)加大了在生鮮領(lǐng)域的投資；而彼時(shí)盒馬正在憑借阿里的優(yōu)勢(shì)，在門店設(shè)計(jì)、消費(fèi)者行為習(xí)慣等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，希望跑出自己的生鮮模式；永輝也在反復(fù)驗(yàn)證著前置倉的可行性，并通過“永輝到家”完成了倉配的布局。

只是對(duì)于沃爾瑪?shù)却笮蜕坛�而言，生鮮商品毛利較低，無法形成規(guī)模效應(yīng)，而自營生鮮又意味著不僅要建立原料采購團(tuán)隊(duì)，向上游供應(yīng)商買斷，嚴(yán)格控制進(jìn)貨量，還要自建冷鏈倉，以保證生鮮品質(zhì)，成本耗費(fèi)巨大，使得大部分商超望而卻步。

所以此時(shí)，沃爾瑪耗資7億在華建立了最大的生鮮冷鏈倉就變得有些“特立獨(dú)行”。在沃爾瑪看來，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于生鮮的需求在不斷增長，有必要引進(jìn)更多的生鮮品類，同時(shí)加大自營品牌的拓展，“從長遠(yuǎn)來看，華南生鮮配送中心的建成，不僅可以支持門店做更多的生鮮商品，擴(kuò)大生鮮經(jīng)營面積，還可以壓縮上游的采購成本，同時(shí)降低門店的庫存�！蔽譅柆斣诨貜�(fù)《國內(nèi)企業(yè)家》時(shí)表示。

“以前傳統(tǒng)商場(chǎng)的模式是直接采購，現(xiàn)在變成了一個(gè)服務(wù)的鏈條，沃爾瑪也要考慮自己的業(yè)態(tài)怎么做，以便對(duì)當(dāng)?shù)氐姆��?wù)商進(jìn)行管理和服務(wù)。”沃爾瑪（國內(nèi)）總部前市場(chǎng)部高管莊帥解釋，像永輝、盒馬利用前置倉，找到了生鮮的切口，投入較低的成本，以便快速拓展市場(chǎng)。

但不可否認(rèn)的是相比背靠騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的永輝、盒馬，沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上仍處于弱勢(shì)。如今的阿里、京東都紛紛建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助農(nóng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)改造，以便獲得發(fā)源地的供應(yīng)鏈資源。雖然沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈能力遠(yuǎn)超以上玩家，可對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，不管是推出區(qū)塊鏈可溯源體系、推出前置倉，還是供應(yīng)鏈端的升級(jí)改造，都要借助于第三方玩家，門檻并不低。

當(dāng)盒馬、永輝還在“超市+餐飲”的創(chuàng)新業(yè)態(tài)中探尋新零售的發(fā)展時(shí)，沃爾瑪并沒有跟隨這股潮流，反倒是回歸門店，默默做起了云倉（前置倉）。盡管當(dāng)時(shí)前置倉并不是一個(gè)新概念，也有不少前置倉企業(yè)因?yàn)楦吆膿p而紛紛轉(zhuǎn)型或者關(guān)店，但沃爾瑪還是在2018年5月，與京東到家一起，開設(shè)了獨(dú)立于門店的“云倉”體系，開通1小時(shí)送達(dá)業(yè)務(wù)。

不過，與盒馬設(shè)立前置倉是為了通過線下引流線上的初衷不同，沃爾瑪希望通過前置倉，對(duì)線下門店進(jìn)行補(bǔ)充，以便拓展服務(wù)品類，滿足用戶的日常需求�！扒爸脗}是我們基于電商業(yè)務(wù)的倉庫，一般選址在會(huì)員比較集中的地方�！蔽譅柆敾貜�(fù)《國內(nèi)企業(yè)家》時(shí)稱，盡管大部分山姆門店不在城市中心，但通過把部分購買頻次高的商品放到前置倉，用戶通過APP下單即可。

雖然目前來看，沒有什么比前置倉更能解決生鮮商品遇到的問題，各大零售商也在不約而同布局前置倉業(yè)務(wù)，但一方面前置倉引流成本較高、商品的豐富度較弱，是否能滿足用戶需求還有待商榷；另一方面，廣泛布局前置倉，無形中加大了企業(yè)的運(yùn)營成本，如果單量較少，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀揪拖鄬?duì)較高，容易陷入無法經(jīng)營的困境。

“雖然前置倉的履約成本不低，但是當(dāng)訂單密度增加，通過技術(shù)和布局的密度，將履約費(fèi)用的部分成本轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者端，就會(huì)逐漸走向盈利，未來空間也不小�！备唛刨Y本投資合伙人、前沃爾瑪國內(nèi)CEO陳耀昌曾對(duì)媒體表示，生鮮零售市場(chǎng)很大，但尚未有壟斷的贏家，如果通過生鮮整合上游供應(yīng)鏈，將來商機(jī)不斷。

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于，山姆會(huì)員店的收費(fèi)制會(huì)員能幫其更好地找到定位。以沃爾瑪?shù)那爸脗}為例，面積為200~300平方米，僅為傳統(tǒng)門店的十分之一左右，而主要的SKU也僅在800~1000個(gè)，但相比普通生鮮電商30~50元的客單價(jià)，前置倉的客單價(jià)超過200元，在每個(gè)訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下，客單價(jià)越高，盈利能力越強(qiáng)。

對(duì)盒馬而言，即便在線下做了前置倉業(yè)務(wù)，最終目的還是要通過引流來布局線上，線下始終是其短板。反之亦然，對(duì)沃爾瑪來說，依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，做前置倉本不困難，難點(diǎn)在于全渠道的融合，以及與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)配合。

“商超原有的供應(yīng)鏈體系結(jié)款慢、有一定賬期，大的零售商占主導(dǎo)權(quán)。而新的模式肯定會(huì)打破原有的利益格局，沃爾瑪與供應(yīng)商都需要重新磨合�！绷闶蹖＜亿w陽解釋，沃爾瑪?shù)那爸脗}想要做好，一是要符合自己的商業(yè)邏輯，其次便是做好精細(xì)化運(yùn)營。

據(jù)了解，沃爾瑪?shù)孽r食銷售已經(jīng)占到大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店整體銷售近四分之一。而沃爾瑪在深圳、上海、北京一共開設(shè)了20家云倉，選址在會(huì)員集中度較高的社區(qū)倉庫，并由達(dá)達(dá)來承接最后三公里的線上履單業(yè)務(wù)。