業(yè)績增長困難的背景下,數(shù)據(jù)如何為商超企業(yè)帶來更多確定性,找到一條高質量的增長之路? 神策希望充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的力量,作為“探照燈”幫助商超企業(yè)找到一條可行的增長道路,抵御寒冬實現(xiàn)韌性增長。

本文將圍繞商超用戶 LTV 提升這一核心目標展開分享。關注神策數(shù)據(jù)公眾號,即可觀看完整版直播回放,并下載演講文檔。

如何通過數(shù)據(jù)提升用戶 LTV?在這個過程中,數(shù)據(jù)發(fā)揮作用的關鍵點是多做事前測算,也就是給更合適的人更合適的 offer,從而讓用戶產生更多消費,最終帶來用戶 LTV 的提升。

事前測算需要將數(shù)據(jù)從頭到尾地貫穿到每一條業(yè)務流中,記錄每一條用戶信息,核心解決 4 個問題:

用戶是否有躍遷的可能性,提升 LTV 的突破點在哪兒?

哪些用戶是更合適的人?

這些更合適的用戶應該往哪里躍遷,目標是什么?

針對這些用戶,什么樣的運營動作能夠推動他們完成躍遷?

根據(jù)過往服務客戶的經驗,我們總結了企業(yè)數(shù)據(jù)業(yè)務融合中遇到的阻礙,主要有以下三點:

第一,數(shù)據(jù)基礎問題:數(shù)據(jù)不全、鏈路不通、取數(shù)困難、溝通復雜、加工繁瑣等,導致事前測算缺乏數(shù)據(jù)基礎。

第二,意愿和認知問題:只關注短期任務、KPI 的完成,較少關注用戶長期價值。

第三,數(shù)據(jù)應用能力問題:不知道數(shù)據(jù)如何使用才能夠給業(yè)務帶來價值。

數(shù)據(jù)直達業(yè)務落地全景圖中,神策梳理了提升用戶 LTV 的整體解決框架。

第一,解決數(shù)據(jù)基礎問題,企業(yè)需要整合包含用戶基礎數(shù)據(jù)、線上線下全域行為數(shù)據(jù)、內部業(yè)務數(shù)據(jù)以及外部與用戶相關的平臺數(shù)據(jù)在內的全域數(shù)據(jù),然后把數(shù)據(jù)變成業(yè)務語言,形成業(yè)務可以理解的指標體系和標簽體系。

第二,基于公司當前大目標進行拆解,找到用戶運營過程中可以突破的指標值作為核心突破點,例如高價值用戶數(shù)、消費頻次、筆單價等。企業(yè)要理清用戶價值,分清重要用戶、次要用戶、一般用戶。然后將用戶價值和突破點目標結合,設計每個用戶各個階段的躍遷目標和路徑,讓更多的用戶實現(xiàn)最終目標價值。這個過程更好地通過數(shù)據(jù)監(jiān)控了運營結果,只要完成對應躍遷目標,用戶價值就會提升。

第三,基于不同階段的用戶畫像給出對應數(shù)據(jù)建議。比如,用戶躍遷到下一階段,要在多長時間內完成幾單消費?需要拓展何種品類?以何種活動、在哪個渠道完成?通過用戶畫像,解決在運營動作設計中的何時何地給什么用戶發(fā)何種內容的問題。

第四,基于畫像結果,業(yè)務同學可以更精準地設計每個階段用戶的躍遷動作,最終形成整體用戶躍遷的策略體系,讓企業(yè)可以通過主動鏈式的運營動作提升用戶 LTV。在基于數(shù)據(jù)提升用戶 LTV 的初級階段,企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)分析找到核心突破點和核心人群,從而搭建一套有重點、抗壓能力強的運營體系。

在整個體系搭建和落地的過程中,我們更強調精準化而非精細化。這是因為很多企業(yè)同時在做拉新、復購、流失召回、單品推廣等,按照品類偏好、過往購買等行為將用戶細分,運營設計復雜、資源分散,但效果可能并不理想。但是有一些企業(yè)目標明確,集中力量突破一個目標,最后能夠實現(xiàn)逆勢增長。我們可以看到,在這個過程中,“打得準”比“分得細”要重要得多。所以,企業(yè)應該蓄力精準化的增長,構建企業(yè)最核心的地帶,再向外穩(wěn)步拓展帶來增長。

當體系動作跑通后,下一步就是提升運營效率,將有效動作完成系統(tǒng)自動化。自動圈人、自動觸發(fā)、自動反饋數(shù)據(jù)等,讓運營動作成為企業(yè)知識資產。

最后則是實現(xiàn)效率、業(yè)務大幅增長,完成智能化,進一步提升精準度和 ROI。

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數(shù)據(jù)提升用戶 LTV 的每一步是如何實現(xiàn)的?實操結果如何?接下來詳細介紹。

關于數(shù)據(jù)基建的線上線下融合,對數(shù)據(jù)的具體要求如下:

線上 + 線下訂單、用戶行為數(shù)據(jù)齊全

數(shù)據(jù)顆粒度可以到明細級別,商品、門店、社群、營銷等維度數(shù)據(jù)齊全

會員信息完整,可以聯(lián)動消費和行為數(shù)據(jù)

基礎數(shù)據(jù)收集齊全后,數(shù)據(jù)將被轉換成業(yè)務日常使用的指標體系和標簽體系,業(yè)務落地和數(shù)據(jù)基建形成閉環(huán)和反哺,帶來業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化。

要帶來用戶 LTV 提升,如何通過數(shù)據(jù)確定躍遷方向呢?

第一,拆解業(yè)務最終目標,比如 GMV 可以拆解成用戶數(shù)、筆單價、消費頻次、留存率等;第二,將用戶數(shù)拆解為非會員、低價值用戶、高價值用戶、付費用戶等;第三,將目標拆解至當前可執(zhí)行的最小顆粒度,然后將每一個值與行業(yè)、門店和企業(yè)過去峰值對比,找到對于 GMV 既有重要影響又有很大提升空間的值作為企業(yè)突破點。

比如,當付費會員轉化和筆單價都有很大提升空間,并且在行業(yè)和企業(yè)過去可以達到的能力上均可行,那這兩點就是企業(yè)整體提升用戶 LTV 的突破點。

舉個例子。A 企業(yè)用戶基數(shù)大、進群率較高,進群后用戶價值有很大提升;當前瓶頸是門店執(zhí)行率較低,進群后的用戶價值難以突破。經過行業(yè)數(shù)據(jù)比對,一方面我們認為 A 企業(yè)的用戶進群量仍有一定空間;另一方面是大部分老用戶為普通會員,成為復合會員和付費會員的潛質很大。將用戶躍遷至復合會員(線上 & 線下均購買的會員)和付費會員,用戶價值會成倍增加。神策基于可行性計算得出:如果企業(yè)的入群率增加 15%,已入群的 30% 老用戶每兩個月提升一單,繼續(xù)引導用戶線上消費和付費,整個企業(yè)將增加 10 億級收入。

B 企業(yè)非會員消費占比較高,所以要增加會員消費占比,讓消費行為更加可控。在會員消費中,高價值消費占比達到 80%,這類用戶應該先穩(wěn)定再躍遷。在整體會員中,低價值用戶量占比約 80%,有很大的用戶基礎和挖掘潛力。所以整體的突破點首先是非會員的轉化和高價值用戶的穩(wěn)定復購,其次是全量用戶的潛力挖掘和遷移。在保持企業(yè)核心競爭力的基礎上進行躍遷提升。保守測算,如果 30% 的高價值會員每月僅增加一單,那么企業(yè)就可以增加 5 億收入。

確定突破點之后,企業(yè)要全面分析用戶類型、用戶所處階段和貢獻度,制定分目標,通過各分目標的達成,帶來總體業(yè)務增長。從摸清用戶大盤到可執(zhí)行落地,企業(yè)首先要做三件事:穩(wěn)重點、找閾值、定目標。

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基于用戶價值拆解,可以得到企業(yè)核心經營方向和用戶躍遷方向。

從上述例子來看,非會員帶來了 40% 不可控的銷售,企業(yè)無法對其做任何二次觸達,因此需要增加會員銷售占比。上圖紅框里 10% 的用戶,帶來了近 50% 的銷售,是企業(yè)不可流失的最高價值會員,應該重點經營、實時監(jiān)控。同時,這群用戶也是企業(yè)最寶貴的核心用戶,是用戶躍遷的最頂層目標。20% 的流失用戶僅帶來 2% 的前期銷售,因此企業(yè)展開流失召回動作時,需要衡量召回的 ROI。有些企業(yè)在召回撬動后,卻很少有后續(xù)的動作持續(xù)維護召回用戶,這導致召回動作大打折扣,同時消耗了企業(yè)大量精力。因此,企業(yè)核心的突破點要和用戶價值相關,而非單純的擴大用戶基數(shù)。

接下來,以基于流失洞察制定高質量用戶運營策略為例。

某零售企業(yè)的店均用戶流失嚴重,經過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),商品價格和無吸引力的會員權益是流失的核心原因。與留存用戶相比,流失用戶的價格敏感度更高,而對于會員權益的感知更差。

為了保障召回效果和 ROI,該企業(yè)首先嘗試對流失用戶中的高價值用戶進行企微/短信召回,但效果并不理想。

通過對全量流失會員的觸達發(fā)現(xiàn),高價值用戶超過 16 天沒有進行消費,回流后的整體價值也較難恢復到流失前的水平;企業(yè)微信觸達和短信觸達對高價值流失用戶的回流均未產生顯著作用。可以看到,該企業(yè)對高價值用戶的流失召回是無效的,最好的方式是保持其活躍穩(wěn)定,并且實時關注其動態(tài),一旦有異常及時處理。

企業(yè)對于核心突破點需要有長期的堅持和維護,并且形成一個主動鏈式的體系,滲透到企業(yè)的運營中。

基于以上結論,神策幫助該企業(yè)重新規(guī)劃用戶運營策略:高價值用戶 15 天無消費、成長期用戶(購買頻次穩(wěn)定在 1-2 周一次)21 天無消費,都要進行預警召回觸達;針對用戶異常行為比如連續(xù)三月消費持續(xù)下降,或者消費降幅突然超過上月同比的 60%,企業(yè)也要及時做出反應,保證最核心、最高價值用戶大盤的穩(wěn)定性。

在保持核心用戶穩(wěn)定后,企業(yè)要考慮整體用戶向核心用戶的躍遷和價值提升。用戶躍遷過程中,一旦達到某個閾值,其價值便會呈指數(shù)性提升。行業(yè)中也把這個閾值叫做“魔法數(shù)字”。

比如,用戶一個月消費超過 4 次后,他的次月留存率就會從 50% 提升到 80%。那么企業(yè)可以通過設計一系列動作,讓新用戶在一個月內完成 4 次消費。在這一系列動作執(zhí)行過程中,一方面可以篩選真正有需求、有潛力成為高價值用戶的顧客,另一方面可以在短時間內不斷強化用戶行為,增強其對品牌的認知。

對于成熟老用戶,躍遷的閾值目標包括消費頻次、消費的品類跨度、消費渠道數(shù)等,一旦用戶完成了某項動作,忠誠度和價值會提升一個新的檔位。休眠和流失用戶可以當成“類新用戶”維持,召回后,讓其在一個月內完成 4 單,重新成為忠誠客戶。

至此,所有用戶的狀態(tài)和動作都流動起來,并設定了對應的躍遷目標,形成了用戶生命周期和價值躍遷的運營閉環(huán)。

企業(yè)針對不同階段的用戶需要制定不同的閾值目標,比如非會員的會員消費占比達到行業(yè)標準,總體人均消費次數(shù)、會員周復購率達到忠誠線等,通過讓每個階段的用戶達到階段目標閾值,最終實現(xiàn)整體用戶 LTV 提升。

在這個過程中,企業(yè)的動作是保持核心高價值用戶活躍穩(wěn)定的同時,拉動整體用戶向上躍遷。這樣的良性增長循環(huán),可以保障企業(yè)在面對“黑天鵝”事件時,扛住壓力,保持韌性增長。

最后,企業(yè)整體的用戶躍遷方向會形成一個有終點方向的環(huán),終點方向就是用戶價值最高點,不管是潛客、新用戶、老用戶、還是休眠流失用戶,都會一步步向最高價值方向前進。

摸清用戶大盤后,企業(yè)就可以著手推動用戶躍遷,此時需要對比用戶間的畫像,知道用戶間的需求差異,從而落地精準躍遷動作。我們可以遵循 5W2H 原則,從 7 個維度分析用戶的畫像。

基于此,企業(yè)可以確認針對用戶目標的營銷目標是提頻、提額、提品類數(shù)還是拓渠道體驗,并基于目標設計應該給誰在什么渠道、什么時間、什么節(jié)奏、什么方式、什么內容等觸達用戶,帶來轉化和 LTV 提升。

舉個例子。某企業(yè)成長期的用戶主要可以分為兩類:

重要保持用戶:曾經高頻最近未消費的用戶,線上占比低、消費周期長、消費時間隨機不固定,消費數(shù)量多但品類覆蓋度低,優(yōu)惠券領取率低但核銷率較高,核銷時間集中在周末和會員日。

重要價值用戶:購買頻次相對較高,參與線上購物,穩(wěn)定每周一次消費,消費數(shù)量多且品類覆蓋更廣,優(yōu)惠券領取和使用率較低,但對會員日活動較為敏感。

兩者的差異主要體現(xiàn)在購買頻次、線上行為、品類寬度、會員敏感度上,企業(yè)如果要把重要保持客戶向上躍遷為重要價值用戶,可以從這幾個差異點著手,設計多樣化的運營動作。但是由于該企業(yè)用戶價值群體細分較多,如果都按照此邏輯設計運營動作,那么便很難落地。

對此,企業(yè)可以總結用戶群的相同特征,設計同一類運營策略同時讓兩個用戶群完成躍遷。比如,在社群進行話題互動、每周送福利,讓重要保持用戶形成至少每周購買的習慣,讓其保持活躍;指定商品接龍,到店領取,通過大單品的推廣,讓兩個群體都對商品品類有更多的認識,同時達到引流到店的效果。

基于各類用戶洞察后對異同點的包容,企業(yè)可以形成覆蓋更多群體躍遷的策略,一舉多得地拉動多個小用戶群體達成躍遷目標,在保證精準性的同時,也保證可落地性和 ROI 。

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企業(yè)的運營動作可以分為 4 類:

第一類,主動常態(tài)運營。用戶生命周期的持續(xù)成熟和周期性的保持性活動,在保障核心用戶穩(wěn)定的情況下,主動持續(xù)地拉動整體躍遷。

第二類,非常態(tài)主動運營�；�于節(jié)假日和熱點的運營,幫助企業(yè)提升流量和銷售。

第三類,用戶關鍵日運營。保障用戶良好的體驗和會員感知。

第四類,用戶關鍵行為運營。對于好的行為,企業(yè)給出及時獎勵;對于異常斷點行為及時預警,保障用戶的實時線性運營。

綜上,企業(yè)就可以搭建起一套以核心突破點為中心、整體向最高價值用戶躍遷且實時預警異常的主動運營躍遷策略體系。這樣一個 360°無死角的策略網(wǎng)就像企業(yè)業(yè)績的防護盾,可以扛住外部突發(fā)情況,幫助企業(yè)實現(xiàn)韌性增長。

如上圖所示,該案例中的企業(yè)搭建了躍遷策略體系,核心目標為新用戶轉化。但考慮到當用戶完成二單消費便可以保持高粘性,因此該企業(yè)的運營路徑中,將新用戶從注冊到二單的環(huán)節(jié)確定為重要運營節(jié)點。

近兩年,在面臨嚴峻挑戰(zhàn)之下,該企業(yè)堅持從核心突破點出發(fā),將首單到二單的轉化作為重點策略,對于二單后的持續(xù)活躍作為次要策略,把中低價值的用戶召回作為一般日常策略,最終取得了不錯的運營成績。

在注冊到首單的過程中,該企業(yè)發(fā)現(xiàn)前一個月的前一周是進行觸達轉化的關鍵。因此,運營同學把首單劃分至注冊后的第 2/3/7/30 日等關鍵節(jié)點,然后對每個階段策略做 A/B 測試優(yōu)化。

對于二單、復購的用戶,同樣也是先明確重點人群,再找關鍵節(jié)點,然后持續(xù)迭代躍遷動作,完成用戶躍遷。

整體來看,該企業(yè)的運營邏輯是從突破點中圈選重要用戶,然后再去找閾值、定目標,讓其他用戶向重要用戶躍遷,再基于用戶特征做落地策略迭代,最終實現(xiàn)增長。

當企業(yè)固定化的運營體系順暢落地之后,可以將生命周期運營、周期性動作、用戶關鍵日動作、用戶關鍵行為觸發(fā)等搭建好的躍遷體系形成自動化的策略流程,全面提升企業(yè)運營效率。

舉個例子,關于新注冊用戶轉首單,企業(yè)可以通過神策新流程畫布,對用戶每個節(jié)點的行為自動化持續(xù)實施運營動作,更大程度減少外因干擾,持續(xù)地對整體用戶做 360°的躍遷運營。

在這個過程中,精準地計算閾值、關鍵行為、關鍵日期、有效動作等難度相對較高,而神策將會通過一系列算法,幫助企業(yè)更加簡單、高效地搭建躍遷體系。

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