管理人員可以定義為管理一個(gè)組織或其下屬單位的人。除了CEO之外，這個(gè)定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練和總理。

這些人都有什么共同點(diǎn)嗎？其實(shí)， 他們都有一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)：他們都被授予了一個(gè)組織的正式權(quán)力。正式的權(quán)力帶來(lái)了社會(huì)地位，自然會(huì)帶來(lái)各種人際關(guān)系；而所有這些，又自然會(huì)帶來(lái)各種獲取信息的途徑。而信息又幫助管理者制定組織戰(zhàn)略和決策。

我們可以將管理者的工作描述為一組不同的 "角色 "或與其職位相關(guān)的行為。在下圖中，我將這些角色歸納為十種。

在管理者的各種角色中，有三種角色直接來(lái)源于正式的權(quán)力，涉及基本的人際關(guān)系。

1、首先是 "名義上的領(lǐng)導(dǎo)者 "的角色。

作為組織的首腦，每個(gè)管理者都必須履行一定的禮儀職能，如總裁會(huì)見(jiàn)來(lái)訪(fǎng)的貴賓；領(lǐng)班參加車(chē)床操作員的婚禮；銷(xiāo)售經(jīng)理邀請(qǐng)重要客戶(hù)共進(jìn)午餐等。

我所研究的CEO們用12%的時(shí)間與人進(jìn)行各種禮節(jié)性的工作。17%的來(lái)信是感謝信和與他們的身份有關(guān)的各種請(qǐng)求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事，不涉及重要的溝通或重大決策。但是，它們對(duì)組織職能的順利運(yùn)行至關(guān)重要，因此，管理者不能忽視。

2、由于管理者對(duì)組織負(fù)有全面責(zé)任，他要對(duì)組織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為構(gòu)成了管理者作為 "領(lǐng)導(dǎo)者"的角色。

管理者的一些行為與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問(wèn)題直接相關(guān)，例如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)雇用和培訓(xùn)本部門(mén)的員工。除此之外，還有一些任務(wù)是作為領(lǐng)導(dǎo)者角色的一部分而間接管理的。每一位管理者都必須激勵(lì)和鼓舞員工，使員工個(gè)人的需求和組織的目標(biāo)在一定程度上保持一致。幾乎在管理者與員工的每一次接觸中，下屬都在猜測(cè)管理者的意圖。"他同意嗎？" "他希望這份報(bào)告是什么？" "他對(duì)市場(chǎng)份額還是高利潤(rùn)感興趣？" 諸如此類(lèi)。

管理者的影響力最能體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的角色上。正式的權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上決定了他實(shí)際使用這種權(quán)力的程度。

3、"聯(lián)絡(luò)員 "角色。

管理文獻(xiàn)一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面。相比之下，直到最近，管理文獻(xiàn)都很少提到管理者的 "聯(lián)絡(luò) "作用，即管理者主要與他所控制的垂直指揮系統(tǒng)之外的人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。事實(shí)上，值得注意的是，根據(jù)每一項(xiàng)管理學(xué)的研究，管理者與組織外的人聯(lián)絡(luò)的時(shí)間與他與自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時(shí)間一樣多。令人驚訝的是，他與上司接觸的時(shí)間是如此之少(通常情況下，這三類(lèi)接觸的時(shí)間分別占45%、45%和10%)。

我所研究的五位CEO與各種各樣的人交往：下屬、客戶(hù)、商業(yè)伙伴、供應(yīng)商、類(lèi)似組織的經(jīng)理、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管們的接觸對(duì)象數(shù)量多、范圍廣，很少少于25人，有的甚至超過(guò)50人。

通過(guò)與下屬的人際交往和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理者在組織中表現(xiàn)出神經(jīng)中樞的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下屬都多。

研究表明，上述原則對(duì)上至黑幫老大下至美國(guó)總統(tǒng)的所有管理者都適用。理查德·諾伊施塔特通過(guò)對(duì)羅斯福的研究解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息的技巧的實(shí)質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)。"他會(huì)把你叫來(lái)，"他的助手有一次告訴我，"并指示你去了解一些復(fù)雜的事件。" 經(jīng)過(guò)幾天的努力，你會(huì)回來(lái)向他匯報(bào)你所了解到的情況，之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)知道了整個(gè)情況，甚至包括一些你不知道的事情。一般情況下，他不會(huì)說(shuō)明他是從哪里得到這些信息的，但這種情況發(fā)生一兩次后，你會(huì)很小心、很負(fù)責(zé)地收集信息。

在研究人際作用和信息作用時(shí)，我們就會(huì)明白羅斯福的信息是從哪里來(lái)的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者可以正式而方便地接觸到每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織的內(nèi)部事務(wù)。

此外，聯(lián)絡(luò)員的角色使他們能夠接觸到組織外部的信息，而他們的下屬則缺乏接觸外部信息的機(jī)會(huì)。在與外部的接觸中，管理者往往會(huì)接觸到與他們地位相當(dāng)?shù)墓芾碚撸�而這些管理者本身就居于組織的信息神經(jīng)中樞位置。通過(guò)這種接觸，管理者擁有了強(qiáng)大的信息庫(kù)。

對(duì)信息的處理是管理者的重要任務(wù)之一。根據(jù)我的研究，CEO們將40%的互動(dòng)時(shí)間用于傳播信息，收到的郵件中70%是純粹的信息（相對(duì)于比如行為要求）。 管理者不會(huì)為了工作而離開(kāi)會(huì)議或中途掛斷電話(huà)，很大程度上，人際互動(dòng)是他的工作。以下三種角色描述了管理者的信息層面。

4、 "監(jiān)控者 "的角色。

為了獲取信息，管理者必須不斷地觀察周?chē)�的環(huán)境，詢(xún)問(wèn)各種聯(lián)系人和下屬，并從已建立的人際交往網(wǎng)絡(luò)中接受主動(dòng)提供的信息。正如我們前面所提到的，管理者所掌握的信息有相當(dāng)一部分是通過(guò)口頭上的小道消息、道聽(tīng)途說(shuō)或猜測(cè)獲得的。通過(guò)交往，管理者在為組織收集軟信息方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。

5、 "信息傳播者 "的角色。

管理者必須將他們收集到的許多信息與組織成員分享和傳播。他們從外部個(gè)人聯(lián)系中獲得的信息可能對(duì)組織內(nèi)部有用。管理者將一些權(quán)威的信息直接傳遞給沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸到這些信息的下屬，如果下屬之間的交流很少，管理者有時(shí)會(huì)將信息分別傳遞給每個(gè)下屬。

6、作為 "發(fā)言人 "的角色，管理者向組織外的人傳遞信息。

組織的負(fù)責(zé)人為組織的需要向一群人說(shuō)話(huà)，廠(chǎng)長(zhǎng)為供應(yīng)商提出改進(jìn)產(chǎn)品性能的建議。此外，作為發(fā)言人角色的一部分，每個(gè)管理者必須提供令控制組織的有影響力的人滿(mǎn)意的信息。特別是對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，他必須花更多的時(shí)間與各種有影響力的群體打交道。例如，需要向董事和股東匯報(bào)公司的財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信組織能夠履行其社會(huì)責(zé)任，等等。

當(dāng)然，信息本身不是終點(diǎn)，信息是決策的基本前提。對(duì)管理工作的研究表明，管理者在組織的決策系統(tǒng)中起著重要作用。作為形式上的權(quán)威，只有管理者才有權(quán)力委托組織采取新的重要行動(dòng)；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者才有足夠的、最新的信息，才能幫助組織做出戰(zhàn)略決策。

7、"企業(yè)家 "的角色。

管理者要尋求組織的持續(xù)改進(jìn)，使組織能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色中，管理者要不斷尋找新的想法。一旦有好的想法出現(xiàn)，管理者就會(huì)以企業(yè)家的角色啟動(dòng)一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，由他監(jiān)督或委托給下屬（有時(shí)規(guī)定最終的解決方案必須由他確定）。

從CEO層面來(lái)看，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是，項(xiàng)目本身并不是由單一的或統(tǒng)一的決策序列組成，而是由一系列小的決策和行動(dòng)隨著時(shí)間的推移而組成。顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策，那么CEO們就可以通過(guò)將每個(gè)項(xiàng)目隨著時(shí)間的延長(zhǎng)而逐步把握這個(gè)問(wèn)題，從而將其納入到繁忙的、零散的整體日程中，這樣高管們自己也能做到這一點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的每一位高管都同時(shí)管理著五十多個(gè)類(lèi)似的項(xiàng)目，有的涉及新產(chǎn)品或新項(xiàng)目，有的涉及公共關(guān)系活動(dòng)、國(guó)外子公司的道德問(wèn)題解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)整合、各種并購(gòu)等等。CEO們似乎都有一份自己管理的不同發(fā)展階段的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目清單，有的處于執(zhí)行階段，有的還在出一個(gè)，每個(gè)階段都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同時(shí)期，管理者會(huì)推出新項(xiàng)目，放棄舊項(xiàng)目。

8、"危機(jī)管理者 "的角色。

管理者是變革的發(fā)起者，而在 "混亂處理者 "的角色中，管理者面臨著應(yīng)對(duì)變革的壓力。這里的變化是管理者無(wú)法控制的：工人罷工、大客戶(hù)破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。

正如我前面提到的，我們可以時(shí)髦地把管理者比作樂(lè)團(tuán)的指揮。德魯克在他的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中寫(xiě)道，管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)大于部分之和的整體，一個(gè)高產(chǎn)的公司的產(chǎn)出要大于其投入。就像交響樂(lè)團(tuán)的指揮，通過(guò)指揮，可以把樂(lè)團(tuán)各個(gè)成員的嘈雜聲變成一首優(yōu)美動(dòng)人的樂(lè)曲。但樂(lè)團(tuán)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在演繹作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是樂(lè)團(tuán)指揮。

實(shí)際上，每個(gè)管理者都要花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒(méi)有任何一個(gè)組織能夠始終平穩(wěn)地、非常規(guī)范地運(yùn)行，也不可能事先完全預(yù)料到意外的發(fā)生。意外的發(fā)生并不總是因?yàn)樵愀獾墓芾碚吆雎粤耸裁�，�?yōu)秀的管理者也往往因?yàn)闆](méi)有想清楚事情而陷入困境。

9、"資源分配者 "的角色。

管理者負(fù)責(zé)將組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者分配的最重要的資源就是自己的時(shí)間。接觸管理者，其實(shí)就是進(jìn)入組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織中的正式關(guān)系模式，它決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。

作為資源配置者，組織的一項(xiàng)重要決策必須經(jīng)過(guò)管理者的批準(zhǔn)才能實(shí)施。通過(guò)行使這種權(quán)力，管理者能夠保證所有決策的一致性--所有的決策都必須經(jīng)過(guò)他的大腦。放棄這種權(quán)力會(huì)導(dǎo)致決策的不連貫和戰(zhàn)略的不連續(xù)。

在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)CEO們面臨著令人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一個(gè)決策對(duì)其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；他們必須確保這個(gè)決策能夠被那些對(duì)組織有影響力的人所接受；他們必須確保組織的資源不會(huì)過(guò)于分散；他們必須了解成本和收益以及解決方案的可行性；他們還必須考慮時(shí)間問(wèn)題。

上述這些問(wèn)題在審批方案時(shí)都是同時(shí)存在的。同時(shí)，倉(cāng)促的審批會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題考慮不周，過(guò)快的否決會(huì)挫傷下屬的積極性，因?yàn)橄聦倏赡芑�了幾個(gè)月的時(shí)間才拿出他滿(mǎn)意的項(xiàng)目方案，而延遲審批則會(huì)造成時(shí)間的浪費(fèi)。解決項(xiàng)目建議書(shū)審批問(wèn)題的一個(gè)簡(jiǎn)單方法是選人而不是選議案。即管理者對(duì)那些由他信任的下屬提交的提案進(jìn)行審批。但顯然，管理者不可能總是使用這種方法。

10、"談判者 "的作用。

對(duì)各級(jí)管理層的研究表明，管理者有相當(dāng)多的時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板和超級(jí)巨星要簽合同；公司總裁要帶領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的罷工進(jìn)行談判；工廠(chǎng)經(jīng)理和工人代表要談判解決工人的不滿(mǎn)。正如倫納德·R·塞爾斯所說(shuō)，談判是一個(gè)精明的管理者的 "生活方式"。

談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，無(wú)法避免。談判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞?"實(shí)時(shí) "配置組織資源的權(quán)力，才有談判所需的關(guān)鍵信息。

在這一點(diǎn)上，讀者應(yīng)該知道，我所概述的10個(gè)角色并不是相互孤立的。它們構(gòu)成了一個(gè)管理者工作的完整畫(huà)面，是一個(gè)整體。 在這個(gè)整體框架中，任何一個(gè)角色都是不可或缺的，任何一項(xiàng)工作都是必不可少的。

例如，不會(huì)聯(lián)絡(luò)的管理者會(huì)缺乏外部信息，其結(jié)果是他既不能將所需信息傳達(dá)給下屬，也不能根據(jù)外部條件的變化做出充分的決策。這對(duì)新任管理者來(lái)說(shuō)是個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樵谀軌蛴行У刈龀鰶Q策之前，他必須首先建立自己的人脈網(wǎng)絡(luò)。

這里有一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的問(wèn)題，除非團(tuán)結(jié)一致，否則兩三個(gè)人很難分享一個(gè)管理職位。也就是說(shuō)，除非他們能很好地整合10個(gè)角色，否則很難分工。除非他們能很好地分享管理信息（如我前面所說(shuō)，主要是口頭溝通的形式），否則團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)失敗。個(gè)別的管理工作很難進(jìn)一步區(qū)分，例如，很難劃分為內(nèi)部和外部的角色，因?yàn)楸仨殞㈦p方的信息匯集在一起才能做出決策。

值得注意的是，10個(gè)角色構(gòu)成一個(gè)完成，并不意味著管理者必須在10個(gè)角色中平均分配時(shí)間。事實(shí)上，我的研究表明：

-銷(xiāo)售主管在人際角色上花費(fèi)的時(shí)間較多，這反映了銷(xiāo)售活動(dòng)的性質(zhì)。

-生產(chǎn)主管花更多的時(shí)間在決策關(guān)系的角色上，這說(shuō)明他們更關(guān)注生產(chǎn)線(xiàn)的順利進(jìn)行。

-人事主管花更多的時(shí)間發(fā)揮信息作用，因?yàn)樗麄兪遣块T(mén)管理的專(zhuān)家，必須向組織的其他部門(mén)提供咨詢(xún)意見(jiàn)。

然而，無(wú)論如何，人際作用、信息作用和決策作用是不能分開(kāi)的。