5月25日，大潤發(fā)擬裁撤華中大區(qū)總部，并將其業(yè)務(wù)及門店并入其他大區(qū)的傳聞，引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。

盡管傳聞最初提及東北大區(qū)可能同步調(diào)整，但5月26日職業(yè)零售網(wǎng)從大潤發(fā)方面獲悉，此次調(diào)整僅涉及華中大區(qū)，東北大區(qū)暫無變動。

據(jù)媒體報道，目前華中區(qū)已開始分拆，預(yù)計6月底完成。

公開資料顯示，大潤發(fā)全國原設(shè)有華東、華北、華南、東北、華中五大區(qū)總部，分別駐于上海、濟南、廣州、沈陽、武漢。

此次華中大區(qū)的整合，是大潤發(fā)繼關(guān)閉虧損門店、推進業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型后的又一關(guān)鍵‘降本增效’舉措，與母公司高鑫零售近年來的經(jīng)營困境直接相關(guān)。

以2024財年業(yè)績?yōu)槔�，其營業(yè)收入同比減少13.3%至725.67億元，年內(nèi)虧損擴大至16.68億元，而2023財年同期則為盈利7800萬元。​在此壓力下，優(yōu)化區(qū)域管理架構(gòu)、減少管理層級成為企業(yè)壓縮成本的重要手段。

面對業(yè)績下滑，大潤發(fā)在過去幾年中采取了一系列調(diào)整措施。2024年關(guān)閉20家大賣場，其中4家華東門店轉(zhuǎn)型為會員店；2025財年繼續(xù)優(yōu)化布局，關(guān)閉8家大賣場及1家中型超市，同步新增4 家中型超市和4家會員店。截至報告期末，大潤發(fā)母公司門店總數(shù)達505家，其中大賣場465家、“大潤發(fā)Super”中型超市33家、M會員店7家，新業(yè)態(tài)占比提升至8%，成為業(yè)績增長的新引擎。

在5月20日晚間發(fā)布的2025財年（截至2025年3月31日）業(yè)績報告中，大潤發(fā)母公司高鑫零售顯示，公司在截至3月31日的該年度收入為715.52億元，較2024年減少10.15億元，減幅為1.4%。不過，凈利潤方面實現(xiàn)了扭虧為盈，達到3.86億元。這一改善與新任CEO沈輝（2024年3月上任）推行的‘重塑價格心智和營收增長’策略直接相關(guān)。大潤發(fā)母公司財報指出，收入下降主要歸因于關(guān)閉長期虧損門店，以及淘菜菜及天貓共享庫存業(yè)務(wù)等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的收縮。

新任CEO沈輝（2024年3月接替阿里系林小海）提出“重塑價格心智和營收增長”策略，通過自有品牌商品回歸低價路線（如“大潤發(fā)必買”、“加量不加價”等系列），推動同店銷售從2025上半財年的0.3%增幅提升至全年0.6%。其中，中型門店業(yè)態(tài)“大潤發(fā) Super”表現(xiàn)亮眼，報告期內(nèi)新開4家門店（總數(shù)33家），同店銷售增長5.9%，成為未來新開店主力。

2025年2月27日，大潤發(fā)母公司高鑫零售完成股權(quán)交割，德弘資本成為控股方后，調(diào)改進一步加速。3月15日，CEO沈輝率隊到訪胖東來，雙方就零售轉(zhuǎn)型困惑展開交流，胖東來董事長于東來在體制機制、團隊建設(shè)等方面為大潤發(fā)提供建議。

此后，大潤發(fā)在上海、廣東、江蘇啟動調(diào)改店測試，強化門店社區(qū)商業(yè)中心定位及生鮮加工能力，并在浙江試點“倉儲 + 胖改”融合模式（如杭州西溪店熟食區(qū)面積擴大120%，推出“鮮食代加工”服務(wù)，客單價提升超 30%），目標通過供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)“線上下單 + 門店自提”的即時零售閉環(huán)。

此次區(qū)域整合被視為大潤發(fā)優(yōu)化運營效率、聚焦重點市場的關(guān)鍵一步，但也面臨員工安置、區(qū)域市場差異化管理等挑戰(zhàn)。與此同時，行業(yè)競爭態(tài)勢加�。何譅柆斨貑⑸鐓^(qū)小店模式，盒馬明確“盒馬鮮生 + 盒馬NB”雙業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，永輝則開啟“胖東來式”門店調(diào)改。大潤發(fā)能否通過區(qū)域資源整合在競爭中突圍，仍需觀察其后續(xù)在供應(yīng)鏈優(yōu)化、業(yè)態(tài)創(chuàng)新及區(qū)域深耕中的實際成效。

未來，隨著德弘資本的資源注入與管理層策略落地，大潤發(fā)的調(diào)整路徑或?qū)�為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型提供重要參考。零售業(yè)的新一輪變革，已悄然拉開帷幕。