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麥德龍如同一匹黑馬，憑借前置倉模式實現(xiàn)了逆勢狂飆。 近年來，國家大力推動零售行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，鼓勵線上線下深度融合。 麥德龍沒有選擇在岸邊觀望，而是毅然決然地投身其中，加速在長春布局前置倉。 一、政策東風下，麥德龍前置倉“閃電戰(zhàn)” 2025 年 2 月，麥德龍在長春的首家前置倉成功開倉，打響了布局的第一槍。 緊接著，在 5 月 16 日和 23 日，第二家（凈月店經(jīng)開倉）與第三家（寬城店朝陽倉）前置倉相繼開業(yè)。 這一系列動作，絕非簡單的網(wǎng)點擴張，而是麥德龍在即時零售領域落下的一枚枚重要棋子，彰顯了其從傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)型的堅定決心。 這兩大前置倉的選址，分別坐落于長春市二道區(qū)武漢路 1808 號和朝陽區(qū)西朝陽路 782 號，精準覆蓋周邊 5 公里范圍。 這意味著，周邊居民只需輕點手機，就能享受到最快 1 小時達的極速配送服務。 走進前置倉，仿佛進入了一個商品的小宇宙。這里精選了 1500 種全品類商品，不僅有麥德龍的網(wǎng)紅系列，如麥臻選鮮奶、酸奶、雞蛋等大單品，還緊跟季節(jié)變化，及時引入云南山地藍莓等時令水果。 當端午節(jié)來臨，豐富多樣的節(jié)日商品組合更是讓人眼前一亮。消費者只需通過自有 APP 或美團、京東到家等第三方平臺下單，就能足不出戶，輕松享受便捷購物體驗。 麥德龍的前置倉模式，成功實現(xiàn)了線上線下無縫銜接，精準滿足了消費者對即時性和便利性的迫切需求。 麥德龍通過精準選址，前置倉如同一個個觸角，有效擴大了市場覆蓋范圍；而精心搭配的商品組合，則像一塊塊磁鐵，增強了消費者的黏性。 這正是應對“同業(yè)競爭”的絕佳策略，麥德龍以差異化服務為利刃，劈開了一條屬于自己的道路，但這條路走得卻并不平坦。 二、麥德龍關店、高管走，一場從量到質(zhì)的華麗轉(zhuǎn)身？ 時間回溯到 2024 年，那時，麥德龍還開啟了一場關店行動。 8 月底，媒體走訪麥德龍北京大成路店，只見入口處張貼著改造公告，宣布該店于 8 月 19 日閉店改造，賣場已被拆除，墻上“先充值再購物”“來麥德龍，花一樣的錢吃得更好”的標語，仿佛在訴說著曾經(jīng)的輝煌。 工作人員表示，重開時間尚不確定，一切都源于公司總部的安排。 而在此之前，成都、上海、武漢的門店也相繼關閉。成都成華商場店，作為 2021 年 6 月開業(yè)的麥德龍中國首家新業(yè)態(tài) PLUS 會員店，開業(yè)僅兩三年便步入改造行列；首家上海會員店于 2022 年 11 月開業(yè)，也在今年宣告閉店改造；7 月 8 日，2017 年底營業(yè)至今的麥德龍武漢盤龍商場也未能幸免。 這一連串的關店動作，讓外界對麥德龍的盈利能力和發(fā)展狀況產(chǎn)生了質(zhì)疑。尤其是在北京、上海、武漢這些山姆會員店積極布局、競爭激烈的城市，麥德龍的閉店更顯得耐人尋味。 與此同時，從山姆挖來的副首席執(zhí)行官陳志宇也于 7 月離職，這無疑讓麥德龍的處境更加引人關注。 麥德龍的這些舉措并非盲目之舉，而是有著深層次的戰(zhàn)略考量。 剛?cè)肴A時，麥德龍將業(yè)務重點放在 B 端，并于 2008 年在國內(nèi)實現(xiàn)首次盈利，銷售額達 126 億元。 但隨著電商與本土商超的崛起，B 端業(yè)務優(yōu)勢漸失，麥德龍開始探索 C 端業(yè)務。 2013 年，麥德龍向個人消費者開放會員，僅需身份信息即可辦理。但 B 端客戶與 C 端會員業(yè)務邏輯迥異，麥德龍在平衡 2B 和 2C 業(yè)務上困難重重。 2019 年，物美接手麥德龍后，將重心全部轉(zhuǎn)移到 C 端業(yè)務，推出 PLUS 會員店，改造所有門店，甚至對品牌標識進行大刀闊斧的改革。 2021 年，麥德龍計劃將中國市場 100 家門店全部改造為會員店，并先后在北京、成都等地開業(yè)多家 PLUS 門店。 但此后，部分門店又撤銷了“僅限會員”的限制，會員服務、權(quán)益、商品矩陣方面表現(xiàn)中規(guī)中矩，引發(fā)了消費者的諸多不滿。在黑貓投訴平臺上，關于麥德龍的投訴屢見不鮮，主要集中在會員退費流程繁瑣、用戶積分信息無故被扣除等問題上。 面對這些問題，麥德龍沒有選擇逃避，而是果斷采取行動。 關閉低效門店，將資源集中投入到更具潛力的市場和業(yè)態(tài)中，這是麥德龍實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關鍵一步。 在商品結(jié)構(gòu)上，麥德龍進一步優(yōu)化 SKU，精選出更具市場競爭力的商品組合。 同時，借助全球供應鏈資源與本土化運營經(jīng)驗的深度融合，確保商品的高品質(zhì)和豐富性。 在食品安全方面，麥德龍堅持近 30 年的高標準嚴要求，采用高標準的三溫區(qū)管理和全程冷鏈配送，讓每一件商品都能以最佳狀態(tài)送達消費者手中。 同時，麥德龍的自有品牌表現(xiàn)也可圈可點。 官方數(shù)據(jù)顯示，其自有品牌麥臻選與宜客在 2024 年第一季度商品銷售額同比增長超 15%，國內(nèi)自有品牌產(chǎn)品占比在過去三年內(nèi)實現(xiàn)倍增。 在 2024 年的全球自有品牌展（PLMA）上，麥德龍的麥臻選蘋果肉肉斬獲 2024 PLMA 中國區(qū)唯一的食品類“Salute to Excellence Awards”，在“果干 Dried fruit”類目中榮登榜首。 為了迎合健康飲食需求，麥德龍還推出了一系列“配料純凈”的自有品牌產(chǎn)品，如麥臻選系列中的椰汁、楊梅汁、檸檬汁等飲品。 此外，麥德龍很早就布局了 O2O 領域，通過入駐第三方平臺，拓寬銷售渠道。 2012 年，麥德龍官方網(wǎng)上商城正式開業(yè)，并攜手淘寶推出“購便利”；三年后，與阿里達成獨家戰(zhàn)略合作，官方旗艦店入駐天貓國際，加速電商版圖擴張。與依賴自有配送體系的山姆相比，麥德龍巧妙借力第三方配送，具備成本優(yōu)勢。 麥德龍的門店布局也十分廣泛，幾乎覆蓋了全國大部分省份。截至 2023 年底，門店數(shù)量多達 100 余家。相比之下，山姆與 Costco 門店數(shù)量較少，且主要聚集于經(jīng)濟繁榮的城市。挺進東北、西部讓麥德龍拿下了先發(fā)優(yōu)勢，盡管伴隨而來的是供應鏈壓力的加劇與運輸成本的攀升，但這也為麥德龍的長遠發(fā)展奠定了基礎。 被物美并購后，雖然麥德龍昔日鮮明的德式品牌特色逐漸淡化，品牌影響力相對受限，且物美的資金鏈問題也給麥德龍的發(fā)展帶來了一定的挑戰(zhàn)。但麥德龍并沒有被這些困難打倒，而是通過關閉低效門店、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、強化品質(zhì)管控等措施，實現(xiàn)了從量到質(zhì)的飛躍。
三、全國擴張野心藏不住了！ 而此刻，麥德龍的前置倉布局，絕非淺嘗輒止的嘗試，而是其深耕東北市場、布局全國版圖的關鍵落子。 在長春，麥德龍的前置倉布局已取得顯著成效。以 2025 年 5 月為例，繼 2 月首家前置倉成功開倉后，第二家（凈月店經(jīng)開倉）與第三家（寬城店朝陽倉）前置倉分別于 5 月 16 日和 23 日開業(yè)。 這兩大前置倉精準覆蓋周邊 5 公里范圍，提供最快 1 小時達的極速配送服務，精選 1500 種全品類商品，從網(wǎng)紅系列到季節(jié)性水果、節(jié)日商品一應俱全。長春市場的實踐，為麥德龍在其他城市的復制和推廣提供了無比寶貴的經(jīng)驗。 未來，麥德龍雄心勃勃，計劃加大在東北及全國其他地區(qū)的前置倉布局力度，立志實現(xiàn)當?shù)刂鞒菂^(qū)的全覆蓋。 這一戰(zhàn)略舉措，意義深遠。 它不僅能進一步提升麥德龍的市場滲透率，讓更多消費者享受到其優(yōu)質(zhì)服務，還將通過構(gòu)建“商品 + 服務”雙輪驅(qū)動的零售生態(tài)，為消費者帶來更加全面、便捷的購物體驗。 在 C 端市場，PLUS 會員體系為消費者提供了全城配送最快 1 小時達、新品試用、日日驚喜等專屬權(quán)益； 在 B 端市場，麥福禮數(shù)字化平臺為企事業(yè)單位提供線上線下一體化的全方位福利定制服務，滿足不同客戶群體的多樣化需求。 麥德龍之所以有如此底氣，源于其全球供應鏈資源與本土化運營經(jīng)驗的深度融合。憑借這一優(yōu)勢，麥德龍將持續(xù)深化區(qū)域布局，助力消費市場升級。 麥德龍快速鋪點、高效運轉(zhuǎn)，規(guī)模效應與品牌優(yōu)勢瞬間成型；以差異化競爭、貼心服務作利刃，死死拴住消費者；更是構(gòu)建完備供應鏈與物流網(wǎng)，運營成本一降再降，響應速度如閃電。 當下，零售收縮期，多數(shù)零售企業(yè)保守經(jīng)營，麥德龍卻逆勢擴張，靠前置倉深耕東北，劍指全國版圖，一套組合拳下來，野心藏不住了！ |
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