人們常說(shuō)，“商業(yè)發(fā)展有著既定的軌道，新事物誕生總要?dú)v經(jīng)波折�！�

而盒馬十年，加減之間，終尋得穿越周期的“內(nèi)功”。

如今，輕舟已過(guò)萬(wàn)重山……

回顧2015年，阿里內(nèi)部悄然孵化的“NB項(xiàng)目”，也就是盒馬的前身，拉開(kāi)了新零售十年的序幕。

彼時(shí)，擁有近30年零售行業(yè)積淀、曾為京東物流體系奠基的侯毅，與時(shí)任阿里集團(tuán)CEO的張勇不謀而合，都想打造線上線下一體化的超市。

2016年1月，盒馬首家門店在上海金橋低調(diào)開(kāi)業(yè)。沒(méi)有盛大的造勢(shì)活動(dòng)，卻憑借99元一只的波士頓龍蝦、“只接受盒馬APP支付”的硬性規(guī)定，以及首創(chuàng)的“門店即倉(cāng)儲(chǔ) + 即時(shí)配送”模式、3公里30分鐘達(dá)的承諾，迅速引爆市場(chǎng)，將自身推上網(wǎng)紅神壇。

開(kāi)業(yè)首年，金橋店總營(yíng)收約2.5億元，坪效達(dá)到傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的3.7倍，引得家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^競(jìng)相考察。

2016 - 2019年，堪稱新零售的“黃金三年”。

盒馬首店開(kāi)業(yè)半年后，馬云提出新零售概念，斷言“未來(lái)十年沒(méi)有電商，只有新零售”。阿里研究院將其定義為以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，催生更多服務(wù)形態(tài)。

一時(shí)間，“新零售”成為商業(yè)超級(jí)風(fēng)口，從創(chuàng)業(yè)者到資本，從百貨到商超，從線上平臺(tái)到物流公司，紛紛投身其中。

成功試水的盒馬成為市場(chǎng)寵兒，美團(tuán)“掌魚(yú)生鮮”（后升級(jí)“小象生鮮”）、京東“7FRESH”、大潤(rùn)發(fā)“飛牛優(yōu)鮮”、永輝“超級(jí)物種”、步步高“鮮食演義”等項(xiàng)目紛紛落地。這些業(yè)態(tài)大多模仿盒馬模式，線上線下一體化的生鮮超市，配以餐飲區(qū)和配送服務(wù)，依靠大海鮮引流。盒馬門店數(shù)也快速膨脹，先后試水了多種業(yè)態(tài)。

然而，繁華背后暗藏些許危機(jī)。

新零售自營(yíng)即時(shí)配送，為保證峰值效率需充足運(yùn)力，導(dǎo)致履約成本居高不下，疊加員工薪資、租金等，盈利空間被極度壓縮；線下門店重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，企業(yè)為追逐風(fēng)口不斷布局新業(yè)態(tài)，資源分散，盈利模型未通，現(xiàn)金流快速消耗；行業(yè)“創(chuàng)新”多聚焦消費(fèi)端前端體驗(yàn)，供應(yīng)鏈端改造滯后，商品同質(zhì)化嚴(yán)重，復(fù)購(gòu)率難保障。

2020年，疫情加速線上化進(jìn)程，也暴露線上局限，消費(fèi)者更關(guān)注性價(jià)比和質(zhì)價(jià)比，推動(dòng)行業(yè)反思。頭部玩家戰(zhàn)略收縮，盒馬叫停多個(gè)業(yè)態(tài)，聚焦核心業(yè)態(tài)；永輝轉(zhuǎn)型困境后學(xué)習(xí)胖東來(lái)深耕產(chǎn)品服務(wù)；“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮黯然退場(chǎng)，蘇寧蘇鮮生不見(jiàn)蹤影。

當(dāng)“新模式”光環(huán)褪去，問(wèn)題浮現(xiàn)：可持續(xù)的零售本質(zhì)是什么？

回望30年，“大小超市”幾度沉浮，賣場(chǎng)“新舊交替”，區(qū)域零售商與新零售悄然崛起。如今，新一輪周期已至，生鮮化、線上化、質(zhì)價(jià)比、數(shù)字化，四大硬能力，終成穿越寒冬、破局新生的關(guān)鍵力量。

2025年，零售行業(yè)不乏“新零售消亡”的論調(diào)。

阿里出售高鑫零售和銀泰，京東減持永輝，也引發(fā)外界對(duì)盒馬命運(yùn)的猜測(cè)。

然，馬云的再次到訪盒馬門店，以及阿里“不賣盒馬”的明確表態(tài)，釋放了強(qiáng)烈的信心信號(hào)。與此同時(shí)，盒馬聚焦鮮生大店和社區(qū)折扣店兩大核心業(yè)態(tài)，并通過(guò)接入淘寶閃購(gòu)和88VIP體系，深度融入阿里主業(yè)務(wù)生態(tài)。

這不僅為盒馬打開(kāi)了更龐大的用戶池和高效的流量入口，更顯著放大其在商品力和供應(yīng)鏈效率上的優(yōu)勢(shì)，展現(xiàn)其未來(lái)增長(zhǎng)路徑。

當(dāng)年盒馬首店被質(zhì)疑“擁有一個(gè)APP、能送外賣就是新零售了？”，但如今，APP和外賣已經(jīng)成為絕大多數(shù)連鎖零售的標(biāo)配，“30分鐘配送到家”也成為用戶對(duì)線上零售的基本心智。

或許更為客觀的說(shuō)法是，新零售從未消亡，只是褪去了概念的光環(huán)，融入了零售行業(yè)，成為一種常態(tài)化的能力基礎(chǔ)。

下一階段的競(jìng)爭(zhēng)，將聚焦于零售的本質(zhì)—商品力、供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)體驗(yàn)感的綜合較量。

而，這正是盒馬當(dāng)前戰(zhàn)略所全力押注的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

再回到2016 - 2019年，那是盒馬的狂奔期，它以“盒馬鮮生”為起點(diǎn)，四年試水八業(yè)態(tài)，從“四不像”迅速成長(zhǎng)為零售樣板。

2017年馬云到盒馬上海金橋店探店，徒手抓帝王蟹的畫面刷屏網(wǎng)絡(luò)，讓盒馬鮮生進(jìn)入大眾視野。同年云棲大會(huì)上，馬云提出“五新戰(zhàn)略”，其中“新零售”指出線上線下和物流必須結(jié)合，盒馬成為這一理念的積極踐行者。

這一時(shí)期，盒馬打造自有品牌“日日鮮”，建立“新零供關(guān)系”，推出“盒品牌”，還緊跟熱門零售趨勢(shì)推出新業(yè)態(tài)。

2017年便利店投資火熱，盒馬開(kāi)出“盒馬F2”；2019年生鮮電商前置倉(cāng)混戰(zhàn)，盒馬推出“盒馬小站”。但其中大多數(shù)新業(yè)態(tài)，一到兩年就停止運(yùn)營(yíng)或者不再有進(jìn)展。

創(chuàng)新需要投入，2019年3月侯毅表示盒馬仍處于虧損狀態(tài)，但阿里將其視為“新零售的探索者”，是“投資”而非“虧損”。擴(kuò)張并非無(wú)止境，2019年也是阿里對(duì)盒馬態(tài)度轉(zhuǎn)變的一年，因線下投入太重，盒馬被下達(dá)盈利目標(biāo)，侯毅匯報(bào)層級(jí)改變，意味著盒馬從獨(dú)立板塊“下放”到事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。

這背后，是盒馬在擴(kuò)張中需要思考堅(jiān)持與舍棄的問(wèn)題，要給出更清晰的戰(zhàn)略答案。

2020 - 2021年，盒馬由攻轉(zhuǎn)守。

2020年“狂奔”的盒馬開(kāi)始減速，關(guān)閉低效業(yè)態(tài)，聚焦供應(yīng)鏈與產(chǎn)品力，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”。3月侯毅透露70多家盒馬小站將逐步退出市場(chǎng)，升級(jí)為盒馬mini業(yè)態(tài)；7月盒小馬孵化成功并計(jì)劃大規(guī)模開(kāi)店，但實(shí)際發(fā)展未達(dá)預(yù)期。

這一年，盒馬X會(huì)員店上線，推出自有品牌“盒馬MAX”，推動(dòng)“垂直供應(yīng)鏈”建設(shè)，深入打造“盒馬村”產(chǎn)地直采，還逐步將供應(yīng)鏈視角拓展到全球市場(chǎng)，在產(chǎn)品層面強(qiáng)調(diào)差異化，打出品牌心智。

2021年，盒馬“聚焦”趨勢(shì)更明顯，新業(yè)態(tài)試水周期放慢，盒馬鄰里雖被侯毅稱為重要業(yè)務(wù)，但實(shí)際開(kāi)店數(shù)量未達(dá)目標(biāo)，還屢屢退出部分城市。

這背后與外部環(huán)境變化和盒馬在阿里的定位有關(guān)，2021年阿里推出“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”，要求業(yè)務(wù)板塊自負(fù)盈虧，阿里自身戰(zhàn)略也由“攻”轉(zhuǎn)“守”，盒馬從阿里體系內(nèi)事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立公司，盈利成為繞不開(kāi)的關(guān)鍵詞。

同時(shí)，生鮮電商行業(yè)持續(xù)虧損的商業(yè)模式暴露問(wèn)題，從業(yè)者開(kāi)始關(guān)注效率、成本和健康，盒馬也“勒緊褲腰帶過(guò)日子”，盒馬奧萊業(yè)態(tài)成為向利潤(rùn)率和坪效靠攏的嘗試，侯毅明確提出盒馬要從“單店盈利”走向“全面盈利”。

2022年至今，盒馬精簡(jiǎn)、融合和回歸。

不再頻繁試水新業(yè)態(tài)，而是聚焦務(wù)實(shí)問(wèn)題：哪些模式能跑通？哪些業(yè)態(tài)能賺錢？

2022年后，盒馬幾乎不再推出新零售業(yè)態(tài)，唯一“例外”的盒馬Premier店也僅開(kāi)出一家。

這一階段，盒馬梳理過(guò)往業(yè)態(tài)，一方面精簡(jiǎn)沒(méi)有跑通的業(yè)態(tài)，如盒馬小站、盒馬集市等或逐漸消失，或脫離盒馬，或大幅縮減門店；

另一方面融合升級(jí)部分業(yè)態(tài)，2022年9月盒馬奧萊業(yè)態(tài)升級(jí)，開(kāi)出硬折扣店，盒馬鄰里與盒馬奧萊合并為“盒馬NB事業(yè)部”，定位向硬折扣 + 社區(qū)店轉(zhuǎn)型。曾被視為第二增長(zhǎng)曲線的盒馬X會(huì)員店，會(huì)員權(quán)益多次轉(zhuǎn)變，“特有”商品在其他業(yè)態(tài)可以買到，會(huì)員獨(dú)特性削弱，最終走向關(guān)停。

2024年3月侯毅離場(chǎng)，嚴(yán)筱磊接任CEO后展開(kāi)改革，2024年4月重啟會(huì)員制度，但戰(zhàn)略重心已轉(zhuǎn)向盒馬鮮生大店和NB社區(qū)折扣店兩大核心業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品層面，2022年侯毅提出打造可服務(wù)10億消費(fèi)者的商品體系，隨后盒馬推出“移山價(jià)”策略，強(qiáng)化“折扣化”標(biāo)簽，與NB業(yè)態(tài)定位相輔相成。大刀闊斧“聚焦”后的盒馬很快迎來(lái)“盈利期”，2024年3月首次實(shí)現(xiàn)淡季盈利，2025年開(kāi)年信透露實(shí)現(xiàn)連續(xù)9個(gè)月整體盈利、顧客數(shù)增長(zhǎng)超50%。

從商業(yè)周期理論看，盒馬過(guò)去十年經(jīng)歷了高歌猛進(jìn)和精簡(jiǎn)戰(zhàn)線兩個(gè)階段，其“聚焦”節(jié)奏與阿里同步。

從盒馬的實(shí)踐中，能看到一些可借鑒思路。

一是抓住風(fēng)口，盒馬踩準(zhǔn)新零售浪潮，推出“盒馬鮮生”樣本，還從行業(yè)動(dòng)向中尋找靈感推出新業(yè)態(tài)。

二是有目標(biāo)地“撒網(wǎng)”，盒馬在多元化業(yè)態(tài)布局時(shí)有的放矢，探索可落地的業(yè)態(tài)方向。

三是主動(dòng)剝離“非主業(yè)”“不具協(xié)同”的業(yè)務(wù)，盒馬關(guān)停盒馬X會(huì)員店，聚焦核心業(yè)態(tài)。

四是回到主業(yè)，盒馬聚焦“商品力”，通過(guò)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與產(chǎn)品組合重構(gòu)提升競(jìng)爭(zhēng)力。

五是戰(zhàn)略做減法，產(chǎn)品做加法，盒馬收窄業(yè)態(tài)戰(zhàn)線，卻在商品端持續(xù)加碼。

六是新角色帶來(lái)新機(jī)會(huì)，盒馬在試水新業(yè)態(tài)中為行業(yè)提供模板，為中小品牌提供孵化平臺(tái)。

組織架構(gòu)的調(diào)整也為盒馬的發(fā)展注入新動(dòng)力。嚴(yán)筱磊接任CEO后，展開(kāi)大刀闊斧的改革，明確聚焦盒馬鮮生和盒馬NB，提出盒馬鮮生負(fù)責(zé)快速?gòu)?fù)制成熟模式，盒馬NB深耕社區(qū)化服務(wù)，形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

歷經(jīng)十年，盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。阿里2025財(cái)年年報(bào)顯示，2024年4月 - 2025年3月，盒馬GMV超過(guò)750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。近期，嚴(yán)筱磊公開(kāi)表示，盒馬在過(guò)去一個(gè)財(cái)年里每個(gè)月都盈利。

這一成績(jī)的取得，離不開(kāi)盒馬在不同階段的戰(zhàn)略選擇，成立之初積極探索新零售業(yè)態(tài)，如今為活下去、活得好，精簡(jiǎn)戰(zhàn)線聚焦核心業(yè)務(wù)。

零售業(yè)的核心竟非“貨架”？

人們常說(shuō)“渠道為王”，盒馬卻用十年時(shí)間“結(jié)硬寨、打呆仗”——深耕商品力。

盒馬初創(chuàng)時(shí)，以“大海鮮”為爆點(diǎn)，迅速吸引了消費(fèi)者的目光。隨著時(shí)間的推移，盒馬并未滿足于單一品類的突破，而是將目光投向了“烘焙”。

第一招便是“新鮮”，盒馬烘焙采購(gòu)負(fù)責(zé)人凡得曾言：“盒馬一直不斷開(kāi)發(fā)以時(shí)令水果為原材料的烘焙商品�！边@句話背后，是盒馬對(duì)新鮮度的極致追求。

盒馬烘焙以“新鮮”為第一招，從細(xì)節(jié)入手，在品種選擇、專屬基地建設(shè)、時(shí)令水果把控等方面盡顯對(duì)新鮮度的極致追求。這種對(duì)新鮮的追求助力其建立品牌壁壘，借助產(chǎn)地直采、航空冷鏈等技術(shù)壓縮“從田間到舌尖”的時(shí)間，如“日日鮮”系列不過(guò)夜。

盒馬通過(guò)“訂單農(nóng)業(yè)+技術(shù)賦能+品牌共建”等模式深度參與全鏈條，實(shí)現(xiàn)品牌化運(yùn)營(yíng)，確保生鮮產(chǎn)品新鮮度與品質(zhì)，構(gòu)建獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。盒馬布局超100個(gè)“盒馬村”，簽訂直采協(xié)議、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，還利用大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求提前下單，保障生鮮穩(wěn)定供應(yīng)與高品質(zhì)。

正如管理大師彼得·德魯克所言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。”盒馬通過(guò)供應(yīng)鏈端的創(chuàng)新，成功創(chuàng)造了大量“鮮度”忠實(shí)顧客。

盒馬烘焙以“健康”為第二招，通過(guò)歐坦得系列采用酸面團(tuán)發(fā)酵工藝與優(yōu)質(zhì)面粉，及三明治營(yíng)養(yǎng)可視化設(shè)計(jì)，將對(duì)原料工藝的苛求落到實(shí)處；盒馬烘焙第三招“便捷性”體現(xiàn)在洞察生活場(chǎng)景，以小包裝產(chǎn)品滿足多場(chǎng)景食用需求，還通過(guò)優(yōu)化線上線下購(gòu)物體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)從場(chǎng)景到體驗(yàn)的全面升級(jí)。

正如盒馬CEO嚴(yán)筱磊所言：“商品力是盒馬的核心護(hù)城河�！�

再比如，曾幾何時(shí)，精釀啤酒頂著“小眾、昂貴、精致”的“高端”光環(huán)，而盒馬以一場(chǎng)“鮮啤革命”強(qiáng)勢(shì)介入，徹底撕下這一固有標(biāo)簽。

2021年，“28天鮮啤系列”橫空出世，憑借“短保+冷藏+鮮冷工藝”重新定義精釀：原料純粹無(wú)添加，低溫發(fā)酵18小時(shí)成就細(xì)膩口感，28天保質(zhì)期凸顯“新鮮即品質(zhì)”，直擊傳統(tǒng)工業(yè)啤酒口感寡淡的痛點(diǎn)。

“短�！蹦Ｊ娇此茽奚�渠道效率，實(shí)則借助“短供應(yīng)鏈+全國(guó)冷鏈”快速鋪貨，三款首發(fā)產(chǎn)品迅速成爆款。

工藝創(chuàng)新上，盒馬將“傳統(tǒng)工藝+現(xiàn)代需求”深度融合，研發(fā)團(tuán)隊(duì)全球取經(jīng)，把“慢發(fā)酵”“天然酵母”等理念引入釀造。歐坦得系列使用比利時(shí)酸面團(tuán)酵母，口感軟糯且對(duì)腸胃友好；果味精釀系列以時(shí)令水果降低麥芽風(fēng)味，實(shí)現(xiàn)“微醺不醉”；渾濁IPA升級(jí)款更貼合中國(guó)消費(fèi)者口味。其研發(fā)邏輯是“用戶導(dǎo)向+場(chǎng)景化創(chuàng)新”，通過(guò)平臺(tái)反饋快速迭代產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈層面，盒馬從“成本優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率與品質(zhì)并重”。與特思拉工廠合作降低包材成本，借鑒烘焙經(jīng)驗(yàn)建立產(chǎn)業(yè)帶控制原料品質(zhì)與成本，分級(jí)定價(jià)策略覆蓋不同市場(chǎng)，性價(jià)比與全渠道策略使精釀滲透率大幅提升。

市場(chǎng)拓展上，盒馬分三階段實(shí)現(xiàn)“品類破圈+場(chǎng)景滲透”，從一線城市引爆到新一線擴(kuò)張，再到縣域市場(chǎng)滲透，用“低價(jià)+教育”策略將精釀轉(zhuǎn)化為日常飲品。

從“28天鮮啤”到“果味精釀”，從“供應(yīng)鏈整合”到“市場(chǎng)下沉”，盒馬的精釀戰(zhàn)略始終圍繞一個(gè)核心：用“新鮮、健康、便捷”重新定義啤酒。這一策略不僅顛覆了精釀行業(yè)的游戲規(guī)則，更驗(yàn)證了“商品力”在新零售時(shí)代的決定性作用。

當(dāng)行業(yè)還在爭(zhēng)論“精釀是否應(yīng)該小眾”時(shí)，盒馬已用一瓶瓶鮮啤回答：最好的精釀，不是曲高和寡的藝術(shù)品，而是能走進(jìn)千家萬(wàn)戶的日常飲品。

這或許就是零售的本質(zhì)——用效率降低門檻，用品質(zhì)創(chuàng)造價(jià)值，最終讓消費(fèi)者為“美好生活”買單。

盒馬精準(zhǔn)把握了消費(fèi)者需求的變化趨勢(shì)，并通過(guò)細(xì)化并凸顯主流價(jià)值觀，成功打造了定義權(quán)。正如營(yíng)銷大師菲利普·科特勒所言：“營(yíng)銷的目的是使推銷成為多余�！焙旭R通過(guò)構(gòu)建獨(dú)特的商品體系與價(jià)值觀，讓消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中自然而然地接受了其品牌理念，從而實(shí)現(xiàn)了從“推銷”到“吸引”的轉(zhuǎn)變。

8月15日，盒馬鮮生于山東淄博等四地同步開(kāi)首店，帶來(lái)榴蓮千層等多樣商品，開(kāi)業(yè)前一小時(shí)門店就排起長(zhǎng)隊(duì)。其財(cái)年計(jì)劃開(kāi)近百家新店、進(jìn)超50城，多地正在籌備。

今年上半年多地開(kāi)首店掀效應(yīng)，促消費(fèi)也利自身。

2024連鎖百?gòu)?qiáng)榜中，盒馬以750億GMV居超市第三。

雖然跌跌撞撞，但盒馬也已經(jīng)具備開(kāi)啟新一個(gè)零售周期的能力。

如此，跌跌撞撞，盒馬未來(lái)，雖遠(yuǎn)已至。