她指出，存量時代增長的動力源于向內(nèi)回歸顧客價值，流量易逝、內(nèi)功長存。

過去30年，制造端的極致產(chǎn)能、需求端的高期待值消費者，以及供給端的創(chuàng)新零售三力交匯，鍛造出中國零售獨特的韌性，也孕育著全新的結(jié)構(gòu)性機(jī)會�！俺掷m(xù)進(jìn)化”的理念已深植于沃爾瑪?shù)幕�因�?/div>

今天大會的主題“挖掘存量市場下的結(jié)構(gòu)性機(jī)會”，精準(zhǔn)切中了我們行業(yè)當(dāng)前共同面對的核心議題。當(dāng)市場的潮水不再洶涌，增長的紅利從何而來？

我認(rèn)為，答案在于我們?nèi)绾卧凇白儭迸c“不變”的平衡中，實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)化與價值重塑。

“價值”與“進(jìn)化”，也是今天大會上大家反復(fù)提及的關(guān)鍵詞。零售業(yè)從來都是在變化中前行。行業(yè)的進(jìn)化永不停歇，但我們或許需要重新理解“進(jìn)化”的方向。

當(dāng)各種模式與概念紛至沓來，有效的進(jìn)化恰恰要求我們向內(nèi)探尋，回歸到為顧客創(chuàng)造價值這一商業(yè)的本質(zhì)上來。流量與網(wǎng)紅的熱度終會消散，喧囂之后，真正能留下的是我們扎實的內(nèi)功。這提醒我們，相比于追逐外在的“風(fēng)向”，構(gòu)建內(nèi)在的“根基”更為重要。

而持續(xù)進(jìn)化的前提，始于對市場與消費者的深刻洞察。過去三十年，中國零售業(yè)無疑經(jīng)歷了一場嚴(yán)酷的“極限壓力測試”，并最終在三股核心力量的相互作用下，鍛造出了今天獨特的競爭格局。

其一，在制造端，是“世界工廠”級的磅礴產(chǎn)能與隨之而來的極致內(nèi)卷。中國制造業(yè)的迅速崛起，奠定了供給的雄厚基礎(chǔ)，而隨之而來的產(chǎn)能過剩，則將制造端推入了在價格與效率上進(jìn)行日益加劇比拼的軌道。

其二，在需求端，是經(jīng)歷了“加速”成長、擁有獨特性格的消費者。自1990年至2024年的三十多年間，中國的人均GDP增長了約33倍，這是人類歷史上前所未有的陡峭曲線與消費躍遷，塑造了全球最數(shù)字化、最適應(yīng)變化、也最高期待的消費群體。

他們追求質(zhì)價比、信任感與體驗感，是“最樂于嘗試”，也因此成為了“最難滿足”的一群人——因為他們永遠(yuǎn)在期待更好、更高的價值回饋。

其三，在供給端，是一個“全力以赴”、創(chuàng)新不斷的零售競技場。從供銷社到連鎖店，從電商到即時零售，在這個全球最復(fù)雜的市場環(huán)境中，中國涌現(xiàn)出一批最與時俱進(jìn)的零售平臺與企業(yè)，它們不斷迭代出創(chuàng)新的商業(yè)模式，以回應(yīng)日益提升的消費需求。

正是這個活力與壓力并存的市場，鍛造了中國零售獨特的韌性，也恰恰在此，孕育著全新的結(jié)構(gòu)性機(jī)會。顧客需求的升維、商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些挑戰(zhàn)本身，就是機(jī)遇的土壤。它要求我們從被動適應(yīng)，轉(zhuǎn)向主動創(chuàng)造。

自六十多年前山姆·沃爾頓先生創(chuàng)立第一家雜貨店伊始，“持續(xù)進(jìn)化”的理念便深植于沃爾瑪?shù)幕�因。從一家小店到服�?wù)全球，其歷程本身就是對這一理念的踐行。接下來，我想結(jié)合我們的實踐，分享三點關(guān)于進(jìn)化與價值重塑的觀察。

1商品力的進(jìn)化：從“滿足需求”到“創(chuàng)造向往”的價值升維在我們看來，商品之魂，源于理性，成于感性。打造一款好商品，數(shù)據(jù)分析與趨勢研判是必要的理性基礎(chǔ)，但這遠(yuǎn)非全部。真正的突破在于，跨越對用戶“過往行為”的簡單復(fù)盤，深入其情感與精神的層面，洞見他們未能言明的潛在需求與對未來的向往。

因此，我們的商品哲學(xué)是：以理性認(rèn)知為基石，以感性思考為翅膀。我們憑借全球視野與格局，更依托對中國消費者生活方式的深刻洞察，運用深刻的共情與前瞻性的眼光，致力于與供應(yīng)商伙伴協(xié)同創(chuàng)新，最終為用戶創(chuàng)造出不僅能滿足其既有需求、更極具性價比，并能驚艷他們、激發(fā)其全新生活想象的卓越產(chǎn)品。

當(dāng)然，具體的價值主張因業(yè)態(tài)與客群而異。山姆會員商店服務(wù)于都市中產(chǎn)家庭，而沃爾瑪業(yè)態(tài)則聚焦于廣大城市大眾中等收入小家庭與單身人群。盡管商業(yè)模式與客群畫像不同，但“源于理性，成于感性”這一核心方法論是共通的。正是基于這一共同內(nèi)核，山姆持續(xù)為會員創(chuàng)造驚喜；如今，我們也正將這一價值哲學(xué)，系統(tǒng)性地注入沃爾瑪業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型中，通過高品質(zhì)推動團(tuán)隊從“商品的經(jīng)營者”向“生活方式的提案者”深化。

2業(yè)態(tài)模式的進(jìn)化：從“網(wǎng)絡(luò)覆蓋”到“場景融合”的精耕今天，競爭的焦點已從“布點的廣度”轉(zhuǎn)向“理解生活的深度”。大型賣場、社區(qū)店、即時零售與電商，不應(yīng)是彼此割裂的渠道，而應(yīng)共同編織成一張無縫銜接用戶全生活場景的價值網(wǎng)絡(luò)。

我們致力于構(gòu)建的“大店-社區(qū)店-私域加公域電商”的全渠道矩陣，其本質(zhì)是讓“一站式購齊的從容”、“與親友共逛的樂趣”、“即時滿足的便捷”與“社區(qū)親和的溫度”各得其所，為每一種生活節(jié)奏提供恰到好處的解決方案。

3科技賦能的持續(xù)進(jìn)化：從效率工具到增長引擎的創(chuàng)新突破科技在零售中的角色正經(jīng)歷一場本質(zhì)的升華：從服務(wù)于流程的“效率工具”，進(jìn)化為驅(qū)動增長的“戰(zhàn)略伙伴”。

無論是智能補(bǔ)貨、成本測算，還是生成式AI帶來的品質(zhì)建議與溝通變革，其核心價值已從“如何做得更快”，轉(zhuǎn)向“如何做得更好、更不同”。我們布局AI，深耕智慧供應(yīng)鏈與顧客洞察，正是基于這一認(rèn)知：科技的最高使命，是延伸而非替代——延伸我們的智慧去創(chuàng)造，延伸我們的共情去連接，從而更敏捷地開辟新價值，真正完成從“效率”到“源泉”的蛻變。

然而，商品力的升維、業(yè)態(tài)模式的精耕、科技驅(qū)動的蛻變，這一切進(jìn)化的最終實現(xiàn)，都深深植根于企業(yè)最根本的基石：人才、組織與文化。在零售這個以人為本的行業(yè)，最深的壁壘往往不在技術(shù)，而在思維的共識與行動的協(xié)同�？萍际球�(qū)動變革的引擎，但人才的能力、組織的敏捷度與韌性、文化的向心力，才是決定企業(yè)能否行穩(wěn)致遠(yuǎn)的真正羅盤。

這也讓我們更加確信，必須時時回歸那些“不變”的基石——企業(yè)的使命、價值觀與服務(wù)顧客的初心。唯有對根本的堅守，我們才能在紛繁的變化中保持清醒，凝聚共識，上下同欲，避免自滿與路徑依賴，讓所有進(jìn)化的努力，都錨定于為顧客創(chuàng)造可持續(xù)價值的漫長旅程。

最后，我想與我們許多讀過山姆先生自傳的朋友們，重溫他著名的十大商業(yè)法則。這十條法則看似簡單，卻指引著沃爾瑪走到了今天。其中，最常被引用也最常被誤解的，或許是第十條——“Swim Upstream”。

它常被翻譯為“激流勇進(jìn)” 或“逆流而上”，勇于面對逆境固然很重要，但并非是山姆先生的本意，他并非在鼓勵單純的對抗困難或“大力出奇跡”。正確的翻譯應(yīng)該是“獨辟蹊徑，藐視常規(guī)”。

他本人對此的解釋是：Swim Upstream-獨辟蹊徑，藐視常規(guī)要是每個人都在用同一個辦法做事，而你反其道而行之，找到適合自己的位置，那也許是個很好的機(jī)會。

他更直言不諱地寫道：“我一直很自豪勇于打破任何人設(shè)立的規(guī)則…所以請?zhí)貏e注意第十條法則…它實際上很簡單——打破一切規(guī)則�！�

這正是“另辟蹊徑”的真諦——它不是叛逆的標(biāo)榜，而是清醒的選擇；其目的不是特立獨行，而是找到最適合自己的位置，為客戶創(chuàng)造與眾不同的價值。

山姆先生曾說，難的不是理解規(guī)則，而是“你得不斷找出辦法來執(zhí)行它們。你不能墨守成規(guī)，因為你身邊的每件事情都在不斷變化。要想成功，你必須走在這些變化的前面�！�

今天，我們正站在這樣一個需要為顧客、為行業(yè)“另辟蹊徑”的時代路口。讓我們以不變的初心，擁抱變化的本質(zhì)，共同走向一個更有智慧、更高品質(zhì)、更富溫度的中國零售未來。