優(yōu)秀的導(dǎo)購員對自己的工作都非常的驕傲，她們把銷售工作當(dāng)做一項(xiàng)事業(yè)來奮斗，沒有自信的導(dǎo)購員，如何能做出好的成績？想要向顧客銷售出更多的商品，導(dǎo)購員至少必須要有一份自豪—你能告訴顧客他所不知道的事情、我們的產(chǎn)品能給其帶來什么樣的好處、效果。

一些導(dǎo)購員雖然能說會道，但業(yè)績不佳，她們有一個共同的缺點(diǎn)就是：不履行承諾。昨天答應(yīng)的事，今天就忘了或者當(dāng)其銷售的產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，便避而不見了。導(dǎo)購員最重要的是講究信用，獲得顧客信任的最有力的武器就是履行承諾。

業(yè)績不佳導(dǎo)購員的毛病喜歡半途而廢，銷售是一場馬拉松賽跑，不是憑一時的沖動，這樣是無法成功的。不能有過高的放棄成功的信念，要有堅(jiān)持不朽的精神，這樣才能達(dá)到目標(biāo)。

銷售成功的關(guān)鍵在于導(dǎo)購員能不能抓住顧客的心，如果不善于察言觀色的話，生意一定無法做成。導(dǎo)購員既要了解顧客的微妙的心理，也要選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)采取行動。這需要對顧客的情況了如指掌，那些不關(guān)心顧客的導(dǎo)購員，是無法把握住這些小細(xì)節(jié)和制造促進(jìn)銷售的機(jī)會。

員工績效不好，老板、店長常常從員工身上找原因，其實(shí)，還應(yīng)該反省一下自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。

通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時候才安排培訓(xùn)，也不是只對那些公司認(rèn)為有問題的員工實(shí)施培訓(xùn)�；蛘呦笥行┕�司那樣只對優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實(shí)，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。

我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。

考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料，很容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時改進(jìn)。

如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認(rèn)為公司也不重視考評。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他／她績效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？

業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問自己的同事?lián)�心別人認(rèn)為自己無知、沒面子。請教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績不好挨批評。

這時候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭�他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會和一定資源支持。

對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張?jiān)谵o退之前再給他／她們一次機(jī)會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達(dá)到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。

這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風(fēng)險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業(yè)后也不會因?yàn)榻夤筒簧茖?dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。

我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員工工作中的亮點(diǎn)注意不夠。另外，容易犯的一個錯誤就是經(jīng)濟(jì)激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。

正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎勵，實(shí)際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟(jì)獎勵。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚(yáng)。

緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關(guān)系通常會有利于提高工作績效。

但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對于粗暴的指責(zé)，下屬會抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。

相反，討好下屬往往會助長員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關(guān)系都沒有好處。