29年的歷史，國美就如同是中國零售商業(yè)演變史中的一個縮影。如今，這個家電零售巨頭，正在尋求以一種全新的面貌示人，擺脫以往大家電賣場沉悶單一的形象和過于濃重的交易氣息。

11月底，國美旗下大中電器中央電視塔店重新裝修后開業(yè)。這家坐落于北京西三環(huán)的門店有16年歷史，營業(yè)面積16000平方米，長期擔任著集團試驗田的角色�！爸兴�店是所有品牌的旗艦店，都想擠進來，因為這里的營業(yè)額相當于旁邊兩三家門店的總量�！币晃粡N衛(wèi)品牌商促銷員透露。

筆者通過走訪發(fā)現，相對于舊有形態(tài)，新中塔店打破了傳統(tǒng)的按照品牌陳列的賣場結構，依據不同的消費目的，將品牌產品拆分為隨意性購買的小家電和購買指向性強的安裝類家電，分別布局在上下兩層，新增加了智能產品等需要高體驗的品類；在展示廳，區(qū)分出了體驗區(qū)和售賣區(qū)，采取不同的營銷策略�！耙郧暗馁I賣氣息太濃了�，F在玩的是生活空間和感情空間，不同的顧客類型也在尋找自己的購物空間�！敝兴�電器廣場總經理牛志青接受采訪時表示。

交談中筆者發(fā)現，上至國美總裁王俊洲，下至國美門店促銷員，如今口中出現最多的幾個詞條是：場景化、體驗和用戶黏性。

幾個月前，王俊洲帶著團隊去美國考察，目標對象是美國最大的兩家零售商梅西百貨和沃爾瑪，上述企業(yè)在全球零售大勢下滑中依舊保持增長態(tài)勢�？疾旌�，王俊洲更加確信一個觀點：中國實體零售商的死因不是電商沖擊，而是當20年的發(fā)展紅利消失，零售商仍未升級粗放的銷售模式，將關注重心從供應商向用戶轉移。

為了應對行業(yè)的變化，過去5年間，國美一直在對供應鏈大動手術。如今的國美雖然仍是一家大型家電零售商，但其背后的運營邏輯、供應鏈模式、門店定位和人員價值都已發(fā)生了脫胎換骨的變化。

在過去5年間與電商渠道的廝殺中，實體零售之所以出現慌亂，一個關鍵原因就是盲目地跟進電商的低價邏輯，試圖以低價斬獲銷售增量，其代價往往是在毛利壓縮和租金上漲的壓力間，艱難掙扎。事實上，電商所能搶占的盤子只是一部分。互聯網平臺消除了時空限制，天然具備比價優(yōu)勢，卻難以對產品功能進行立體化、場景化展示，這也決定了在線上，中高端產品無論是價格還是品質的展示都不占優(yōu)勢。這恰恰是實體門店，能用體驗和場景拿下的市場增量。

“我們（門店）拼的就是體驗、增值服務，以及跟顧客的黏合度�！迸Ｖ厩嗾J為新的利潤增長點將來自兩個方向：其一是以體驗拉動隨意性購買，并增加用戶黏性。其二，是增加安裝類大家電的關聯性購買，促進消費者一次購買一套。

以上兩點的實現，皆是基于中塔店賣場結構的變化。新裝修后的賣場，打破了以品牌劃分區(qū)域的慣例，改為將購買目的性強的安裝類大家電，和購買隨意性強自提類小家電分離的展示方式。最直接的好處，一方面是衍生出關聯性消費，冰箱洗衣機等大家電的陳列和展示更加緊湊，便于做連帶促銷，如海爾在該店做了四返一活動。

另一方面，國美試圖打亂品牌和產品品類，通過呈現廚房、衛(wèi)生間等家庭使用場景來呈現產品，促進場景性消費。傳統(tǒng)家電賣場，廚衛(wèi)區(qū)往往不會出現微波爐、電磁爐、電飯煲、水管等附屬產品，但事實上，消費者在買煙具灶臺的同時，很容易想起買鍋、熱水器、刷子等產品�！靶碌年惲心Ｊ奖阌谖覀冋�合資源進行促銷，也便于顧客分類挑選�！迸Ｖ厩嘀赋�。

他同時表示：“以前我們布局很簡單，就是賣貨，沒有跟顧客交流的區(qū)域，所以買賣氛圍很濃。這次劃分賣賣區(qū)和體驗區(qū)，售賣區(qū)產品陳列豐富，有銷售員推廣，而體驗區(qū)則在介紹商品概念上留有空間，通過產品使用展示拉動顧客去直觀地了解產品功能。”

沿著中塔店的中軸線上，是集中劃分的體驗區(qū)。地下二層中央是新開辟的餐飲區(qū)域，售賣咖啡和西餐。值得注意的是，這家餐廳是由家電品牌卡薩帝承辦的。據該店店員介紹，店內所有視頻都是用卡薩帝電器制作的，且價格低于市價七八成，顧客可以以此直觀地了解電器性能。

另一片區(qū)域，則被開辟為免費洗衣房，由海爾等品牌的洗衣機、烘干機作業(yè)，供進店客人使用。而在電腦廠商華碩的區(qū)域，品牌商定期舉辦網游大賽，分成兩支隊伍PK，獲勝者可享受一定的購物折扣，由此在促銷中融入娛樂和體驗的元素。在賣場中同時發(fā)現，榨汁機賣場推出免費果汁體驗，凈水機廠家提供免費飲用水，手機賣場提供免費貼膜服務。當顧客來實體店從購物轉移到購買感覺，國美也開始學會做經營感情的生意。

“梅西百貨中80%的消費是顧客進去之前沒想到的，地面店給大家?guī)�來的愉悅實際上是商品應用性產生的另外一種商品，對消費者產生極大的黏性，淡化人們對價格的敏感性，才能維持住企業(yè)運營�！蓖蹩≈薇硎荆�“我們未來的店面會增加跟客戶交互的地方，使實體零售商和網上零售商在消費行為上形成區(qū)隔。很多時候不是消費者不想買，而是他們不知道買什么，或者不知道買了有什么用。”場景化和體驗式銷售，正能夠激發(fā)其中的消費需求。

中塔店是國美對門店進行場景化升級的第一個試點，牛志青透露，明年大中將以基于中塔店的模式和經驗，在全國選取8~15家中型店進行推廣。

公開資料顯示，在實體零售普遍下滑的同時，國美卻實現了連續(xù)十個季度的業(yè)績增長�！斑@說明來國美店里的客戶更多了。過去二三年，我們對供應鏈進行了持續(xù)性的打造，目標是給顧客提供出差異化的產品和差異化的服務，使我們的產品齊全性更高，產品價格競爭力更強�！蓖蹩≈薇硎�。

做出這樣的改變，源自國美對零售本質深入思考。

過去20年間零售行業(yè)在中國經濟高速增長的大背景下，采取了一種簡單的復制模式，認為只要把東西擺在商場里賣，價格比別人便宜，就可以賣出去。王俊洲認為，這些百貨公司的實質，就相當于一個房東。受益于短缺經濟帶來的爆發(fā)性需求，他們認為競爭的焦點是能否與供應商建立良好關系，拿到更低的價格，而非從用戶需求出發(fā)。這一思路指導下，產品配貨、定價、營銷等各方面的策略都滲透著供給經濟的模式。

5年前的電器銷售渠道，近似于一個類平臺。每年同海信、三星[微博]、海爾、諾基亞[微博]等供應商簽訂合同，展臺、配貨、店員都由供應商負責，如果貨賣不出去，供應商來幫更換貨品。在這個過程中，國美想明白了一個道理，“我們發(fā)現靠供應商戰(zhàn)勝別人的理由是不存在的，因為供應商在市場上講的是均衡性，如果我們想取得比其他零售商更強的競爭力，這個供應鏈的控制方必須由供應商轉移到零售商�！蓖蹩≈薇硎�。

圍繞這個想法，過去幾年國美一直在升級供應鏈，這也被國美稱為O2M全渠道零售戰(zhàn)略�，F在的國美由供應商配貨，轉變?yōu)榕c其推行訂單制。例如下一批39英寸電視的訂單，由國美說明想要的外觀、規(guī)格、價位，供應商接單來制造。

雖然相應的，國美將承擔庫存、水電等各種風險，但推行供應鏈自我采購、自我組貨、庫存管理能力的直接益處在于得以對后端進行控制，這意味著國美將掌握零售價格的定價權，也是國美屢次與純電商打價格戰(zhàn)的底氣所在。

“我們研究了沃爾瑪的供應鏈，沉淀了5年的自我改造，到今天供應鏈核心競爭力開始顯現�！蓖蹩≈拚J為，這種改變的本質是從經營供應商，轉向經營產品和用戶。供應商主導的時代，給渠道商提供的商品和服務高度同質化，但當前的市場環(huán)境，如果想吸引用戶，獲得忠誠度，就必須提供差異化的產品和服務以及更高的價值。

過去幾年電商平臺的崛起，讓一個道理深入人心：對零售商來說規(guī)模就是一切。因此集體焦慮的零售商紛紛開辟線上平臺增加銷量，把東西從門店搬到線上甚至移動端銷售，是最常見的做法。

然而，渠道的疊加帶來的銷售增量，未必伴隨著利潤的增長。畢竟線上自營電商雖然被市場看好，但仍處于大面積虧損，而線下零售的式微也不言而喻。

這說明了一個問題，“互聯網＋”的重點不在于渠道的疊加，依據不同渠道自身上的商業(yè)邏輯進行融合和差異化運營，才能實現1+1大于2的結果。而指導這種融合的依據，應該以后端供應鏈結構帶動前臺價格的調整，而非先定下低價，再倒逼供應鏈和供應商給出收窄成本的余地�！拔覀冋J為前臺的實力取決于后臺的實力，關鍵是后臺的供應鏈是不是足夠支撐在前臺提供持續(xù)性的低價�！蓖蹩≈拗赋觥�

他認為，供應鏈的兩個核心指標是能夠為顧客提供低價、以及能否在公司財務上反映出高毛利。這兩個指標未必矛盾，能否兼得則取決于供應鏈的操作水平。

他透露了一組數據：“我們的毛利率連續(xù)20多個月維持在17.5％到18％，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長意味著相對于同行，提供了更低的價格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤�！�

玄機在于國美供應鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產品的分配結構與競爭對手不同。結構的不同導致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術和能力。

國美在線CEO李俊濤接受媒體采訪時曾表示，通過用戶數據分析發(fā)現，顧客在線下購買時，往往因為店員的詳細介紹放棄購買低價產品，而選擇高品質的中高端價位商品。在這種用戶習慣的指導下，國美在線上配備價格導向型的低價產品吸引用戶，而線下配備品質導向型的中高端產品保證毛利。以此滿足顧客對不同產品的不同需求，獲得用戶忠誠度，達成持續(xù)的消費聯系。

這是只有多渠道并存的全零售模式下，才能夠實現的效果，也是傳統(tǒng)零售商面對純電商的最有效的競爭武器。線上電商以互聯網手段消除了時空限制，具備天然的比價優(yōu)勢，難以立體化的展示產品信息和功能，因此不利于銷售高客單價產品。加之，大流量電商入口更適合標準品銷售，這也導致產品同質化，進而更加依賴低價，最終的結果是供應商和電商都不得不持續(xù)燒錢補貼。長久來看，與全零售企業(yè)打價格戰(zhàn)，純電商平臺未必能占到優(yōu)勢。

“如果一個企業(yè)連續(xù)性的虧損，從理論上來講它很難持續(xù)性的給顧客提供服務的能力�！蓖蹩≈拗赋�，國美的策略是通過降低采購成本，庫存周轉加快，提升效率，并非以虧損作為代價給客戶提供低價的服務。國美的路線是自我造血，并保持盈利增長，明年增長態(tài)勢還會進一步擴大。

國美控股集團CEO、戰(zhàn)略決策委員會主席杜鵑表示，國美將繼續(xù)專注于四個方面的投入：一是加強O2M“全零售體驗”全國覆蓋：繼續(xù)加強一級市場的門店優(yōu)化和加速二級市場的網絡發(fā)展，加速下沉，并通過物流和售后服務的相應拓展，加快完成電子商務的全國性覆蓋。

二是發(fā)力社區(qū)O2M，提升用戶黏性：通過社區(qū)生態(tài)圈打造“服務+產品”的社區(qū)O2M模式，形成產品周期閉環(huán)；實現平臺商戶入駐，并整合售后服務平臺，提高客戶忠實度。

三是，強化供應鏈支撐，提速電商發(fā)展：國美將繼續(xù)發(fā)揮大數據工廠和千億級采購規(guī)模的優(yōu)勢，利用跨境電子商務所帶來的多邊合作，陸續(xù)開啟多國產品館，并開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品，也為國內優(yōu)質產品的出口搭建貿易平臺。

四是，搶占流量入口，強化互聯網電視端跨界合作：在互聯網智能電視領域，國美正致力打造完整的“內容生產+終端制造+銷售渠道+平臺運營”模式的互聯網生態(tài)體系,打造互聯網智能產品生態(tài)圈。

在電商渠道和傳統(tǒng)渠道競爭越來越激烈的當下，國美的戰(zhàn)略反而更加清晰，也更加有底氣。

家電起家的國美，一直屬于高客單價、低購買頻次的零售商，互聯網化浪潮引發(fā)了國美對用戶關系和黏性的探索。效仿線上電商的低價模式，并不能為線下帶來持續(xù)性增量，家電零售商需要探索的方向在于以服務拉動潛在消費。

“我們要的不是單純的商店的數量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務交易，客戶的穩(wěn)定性才會很強�！蓖蹩≈薇硎�，國美未來的定位是以家電和消費電子為主的家庭服務商。今后，也許商品差價收入會越來越少，服務性收入會增加�！�

而在服務上取得突破，則要依靠國美30萬銷售、服務及地推部門的基層員工，衍生出新的人工價值。在國美的企業(yè)文化中，員工自定義為“工蜂”，這一方面包含默默奉獻和努力奮斗的精神，另一方面也可理解為作為一個個獨立個體，團結起來為蜂巢構建起藍圖。這些員工是國美O2M戰(zhàn)略中十分關鍵的一環(huán)，每個人都將充當一個觸及用戶的觸角，最終合力為國美凝聚起爆炸性的粉絲效應。

“這30萬人構成了我們和客戶連接的虛擬社區(qū)。這是以人為單元的社區(qū)，一個人在微信群里發(fā)一個的觀點，可能影響到周邊上百個人�！碧摂M時代也拓寬了國美“店”的概念。無論是實體門店、網絡門店，還是國美號召個人員工開的10萬微店，都會構成國美整體品牌和客戶溝通的大平臺，其中的社交價值將構建起長期聯系，并最終轉化為粉絲黏性和銷售增量。

除此以外，在國美的安裝和維修部門，每個上門提供服務的員工，也承擔保持客戶黏性和客戶連接的職能，充當著一個移動的國美“店面”。王俊洲認為，網購交易中，電商與消費者發(fā)生的是一次**流，但國美除了門店、網店，在首次接觸完成后，線下安裝、維修和物流人員可以上門與顧客進行二次接觸，這不僅能在服務人員與用戶之間建立起長期的社交關系，更重要的是，能帶來二次銷售的機會。

據筆者了解，目前國美的售后隊伍，已經實現了以維修為主，轉變?yōu)橐宰稍優(yōu)橹�。值得注意的是，售后環(huán)節(jié)出現的95%的咨詢或投訴，都是針對產品功能的使用問題，特別是智能類產品。這一過程中，國美的售后團隊會承擔教會客戶如何使用產品的職能，提供銷售以往的增值服務，而這恰恰是純電商平臺一直存在的痛點。

 那么售后部門將如何帶來銷售增量？王俊洲舉了一個例子，“物流人員送一臺新電視機到客戶家里，看客戶家里還用200升的老冰箱，就可以告訴客戶，國美店里賣的海爾600升的冰箱，才3500多元。（原先）客戶根本不知道，一款這么大的冰箱賣這么便宜，還以為這種大冰箱賣一兩萬�！�

他認為，通過上門服務人員給客戶再次推薦性價比更高的產品，這將變成客戶新的接觸點。而當客戶很容易接受了售后人員的建議，一次低成本流量的導入也隨之誕生，相對應純電商以競價排名奪取流量的方式，從線下往線上引流不僅成本低，更重要的是忠誠度高。

（本文來源/中國經營報 ）