果然是一路人，似乎都喜歡效仿證監(jiān)會(huì)或央行的做法，作為央企的華潤(rùn)集團(tuán)也選擇在大晚上發(fā)布人事變動(dòng)的消息：2月18日晚，華潤(rùn)集團(tuán)官網(wǎng)掛出一則“集團(tuán)調(diào)整華潤(rùn)萬(wàn)家管理團(tuán)隊(duì)”的消息：華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰被免去總經(jīng)理職務(wù)、另有任用，總經(jīng)理一職由原華潤(rùn)萬(wàn)家COO陳碩擔(dān)任。華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司劃歸華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司直接管理。李福祚新任華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司常務(wù)副董事長(zhǎng)；周劍波新任華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司副總經(jīng)理。

其他人的變動(dòng)都不會(huì)引起什么興趣，但洪杰的離去，卻足以引爆整個(gè)行業(yè)。這是因?yàn)椋��?月18日之前，洪杰是中國(guó)最大的連鎖超市企業(yè)的掌舵者。而2月18日以后，中國(guó)最大的連鎖超市企業(yè)在老帥離去后，將進(jìn)入陳碩時(shí)刻，然而，如果洪杰的離去是因?yàn)闃I(yè)績(jī)的緣故，華潤(rùn)萬(wàn)家也不太會(huì)因?yàn)樾聨浀牡絹?lái)而會(huì)迅速有所改觀，因?yàn)闃I(yè)績(jī)下滑是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象，華潤(rùn)萬(wàn)家同樣是同行中的一員，而且是行業(yè)中最重要的一支，更沒(méi)有理由一枝獨(dú)秀。所以，業(yè)績(jī)問(wèn)題既非洪杰之過(guò)，也不可能因陳碩赴任就能點(diǎn)石成金。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，洪杰的離任，不能說(shuō)與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，但也不能說(shuō)與業(yè)績(jī)密切相關(guān)。換句話說(shuō)，那些口口聲聲說(shuō)洪杰是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而被免職的媒體們，你們心里也真的是這么認(rèn)為的嗎？

洪杰1989年進(jìn)入華潤(rùn)，到今年整整是27個(gè)年頭，是華潤(rùn)萬(wàn)家名符其實(shí)的“元老級(jí)”人物——其擔(dān)任過(guò)華潤(rùn)集團(tuán)審計(jì)部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理;華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理;華潤(rùn)萬(wàn)家首席財(cái)務(wù)官(CFO);華潤(rùn)萬(wàn)家首席運(yùn)營(yíng)官(COO);2012年，洪杰接替陳朗擔(dān)任華潤(rùn)萬(wàn)家首席執(zhí)行官(CEO)。

應(yīng)該說(shuō)，洪杰既有基層經(jīng)驗(yàn)，又同時(shí)在多個(gè)部門(mén)擔(dān)任過(guò)負(fù)責(zé)人，同時(shí)又有長(zhǎng)期的獨(dú)擋一面的經(jīng)歷，這是一份非常完整、也非常扎實(shí)的履歷，作為掌管華潤(rùn)萬(wàn)家這家年銷(xiāo)售額超千億的零售航母的領(lǐng)導(dǎo)者，他的經(jīng)歷、能力和素質(zhì)應(yīng)該都是足夠的。

沒(méi)有人可以否認(rèn)洪杰治下的華潤(rùn)萬(wàn)家取得的成績(jī)。2012年接任華潤(rùn)萬(wàn)家CEO一職后，華潤(rùn)萬(wàn)家從2013年開(kāi)始正式取代百聯(lián)集團(tuán)成為連鎖百?gòu)?qiáng)的榜眼，僅次于國(guó)美和蘇寧（這兩家企業(yè)是家電零售企業(yè)，客單價(jià)與超市業(yè)態(tài)為主的華潤(rùn)萬(wàn)家完全不具可比性），并一直保持到今天。

在大部分媒體的報(bào)道中，洪杰的下課是必然的，是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致的，但事實(shí)果真如此？我倒更認(rèn)同一家報(bào)道相對(duì)客觀的媒體所表述的：洪杰在華潤(rùn)萬(wàn)家CEO的四年任期內(nèi)，給人的感覺(jué)是實(shí)干型，在他手下華潤(rùn)萬(wàn)家并購(gòu)TESCO 國(guó)際零售巨頭，同時(shí)推動(dòng)電商平臺(tái)e萬(wàn)家在去年6月正式上線。也就是在這四年，全球的零售業(yè)特別是中國(guó)的實(shí)體零售遭遇了電商的強(qiáng)烈沖擊，加上近年來(lái)經(jīng)濟(jì)下行壓力，消費(fèi)力增長(zhǎng)趨緩，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)發(fā)展遇阻。

洪杰在推動(dòng)華潤(rùn)萬(wàn)家搶奪消費(fèi)市場(chǎng)方面做出了很多努力，不但親自為華潤(rùn)萬(wàn)家年貨商品代言，還積極推出新的營(yíng)銷(xiāo)模式，猴年春節(jié)期間，華潤(rùn)萬(wàn)家的紅包雨就多達(dá)1億元。僅在廣州，華潤(rùn)萬(wàn)家多個(gè)門(mén)店因春節(jié)前高達(dá)五折的深度促銷(xiāo)引來(lái)消費(fèi)者瘋狂搶購(gòu)。

然而，若要以一年為限，讓華潤(rùn)萬(wàn)家在行業(yè)全面向下時(shí)成為一個(gè)例外，這根本是一件辦不到的事――洪杰也不例外。因?yàn)橐荒陼r(shí)間最多是起步，根本無(wú)法證明一家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成與敗。在行業(yè)變革沒(méi)有找到有效模式之前，行業(yè)增長(zhǎng)的趨緩是不可避免的，幾乎所有企業(yè)的利潤(rùn)都在下滑。而對(duì)一艘千億級(jí)的零售航母來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)下滑、電商沖擊、來(lái)客減少、客單下降的殘酷現(xiàn)實(shí)面前，在移動(dòng)互聯(lián)滲透到商業(yè)的每一寸肌膚的市場(chǎng)環(huán)境下，短短一年要想實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，不覺(jué)得有些匪夷所思嗎？

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，洪杰是無(wú)奈的---這種無(wú)奈是很多國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人或職業(yè)經(jīng)理人能夠感同身受的。如果我們能拋開(kāi)業(yè)績(jī)，從國(guó)企或者從更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人升遷與否的角度去看待和分析這個(gè)問(wèn)題，或許可以把事件的本身還原得更加全面。當(dāng)然這純屬我個(gè)人的分析與猜測(cè)，而且出于很多方面的考量因素和“你懂的”的原因，我也不可能就此展開(kāi)太多篇幅來(lái)進(jìn)一步闡述。

洪杰被飽受詬病的是在任期間主導(dǎo)華潤(rùn)萬(wàn)家并購(gòu)Tesco所帶來(lái)的虧損局面，這是一個(gè)客觀事實(shí)。但正如我此前的觀點(diǎn)：大家或許忽視了，一家本就以資本運(yùn)作起家、以整合見(jiàn)長(zhǎng)且已經(jīng)成功通過(guò)并購(gòu)整合加上自身經(jīng)營(yíng)拓展，快速晉級(jí)千億級(jí)的零售企業(yè)，對(duì)一家百億級(jí)的零售企業(yè)的包容與融合的消化能力——沒(méi)有任何問(wèn)題才是不正常的，況且“羅馬不是一天建成的”，用洪杰的話說(shuō)，原Tesco門(mén)店將在3年后扭虧。前3個(gè)月為調(diào)整階段、4~30個(gè)月是扭虧階段，除了第三年要全面實(shí)現(xiàn)扭虧，其中的后6個(gè)月還將是全方位的整合階段。

也就是說(shuō)，要看整合的效果，2年后才能真正見(jiàn)分曉。2014年華潤(rùn)萬(wàn)家因收購(gòu)Tesco導(dǎo)致了13.59億港元的虧損——這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗�確實(shí)導(dǎo)致了凈利潤(rùn)的大幅下滑。但不要忘了 Tesco將注入43.25億港元的現(xiàn)金用于重組，并已支付23.25億港元用于新的合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。如果Tesco再支付了剩下的20億港元，虧損還存在嗎?

更值得關(guān)注的是，華潤(rùn)萬(wàn)家并沒(méi)有坐等這筆錢(qián)來(lái)“盈虧打平”，洪杰在2015年采取了很多措施來(lái)扭虧：華潤(rùn)萬(wàn)家在2015年下半年開(kāi)始剝離虧損業(yè)務(wù)，關(guān)閉和轉(zhuǎn)讓虧損的門(mén)店：近期，河北石家莊以及唐山的3家門(mén)店關(guān)閉。而在華東地區(qū)，一些Tesco樂(lè)購(gòu)的虧損門(mén)店也被關(guān)閉;有消息稱(chēng)，樂(lè)購(gòu)北京大成東店、河北廊坊店等大賣(mài)場(chǎng)也準(zhǔn)備賣(mài)給物美。

除了對(duì)已不像前些年被市場(chǎng)青睞的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)行果斷調(diào)整，早在2015年9月開(kāi)始，華潤(rùn)萬(wàn)家還陸續(xù)關(guān)閉了旗下健康與化妝品零售連鎖品牌VIVO采活門(mén)店，這一業(yè)態(tài)的定位與屈臣氏類(lèi)似，提供包括護(hù)膚美容、個(gè)人護(hù)理、健康保健、食品等超過(guò)5000種產(chǎn)品，但很簡(jiǎn)單，既然做不到市場(chǎng)的領(lǐng)先者，就沒(méi)必要再耗費(fèi)精力去折騰。

去年，華潤(rùn)萬(wàn)家關(guān)閉各類(lèi)型門(mén)店共計(jì)727家。應(yīng)該說(shuō)，除了上層給洪杰下達(dá)的盈利壓力，這一切也是在行業(yè)新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的必然戰(zhàn)略調(diào)整，目的指向也非常明顯： 2015初洪杰給華潤(rùn)萬(wàn)家定下的長(zhǎng)征戰(zhàn)略---超市一哥的轉(zhuǎn)型之路，即從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)為“實(shí)體＋電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變。所以不符合這一戰(zhàn)略的業(yè)態(tài)和做法都需為它讓路。

同時(shí)，華潤(rùn)萬(wàn)家也在2015年在小業(yè)態(tài)和電商上同步發(fā)力。并取得了不錯(cuò)的成效。在行業(yè)低迷、一片哀鴻的迷茫中，作為一家國(guó)企的職業(yè)經(jīng)理人，洪杰的做法是需要魄力和擔(dān)當(dāng)?shù)抹D―從其將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位為“長(zhǎng)征”就可見(jiàn)一斑，華潤(rùn)萬(wàn)家在轉(zhuǎn)型上的系列嘗試與舉措也是值得肯定和鼓勵(lì)的。

然而，這一切都有可能因?yàn)楹榻艿碾x去而全面轉(zhuǎn)向。這也是國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人和職業(yè)經(jīng)理人的另一種無(wú)奈。

有分析稱(chēng)，華潤(rùn)萬(wàn)家高管變動(dòng)的原因是因?yàn)閷⒃诹闶郯鍓K做出新的變革以提高盈利能力。但需要指出的是，零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型是要找到突破的方向和新的盈利模式，而絕不是以追求報(bào)表上的數(shù)字利潤(rùn)為目的，也就是說(shuō)，對(duì)這樣一家規(guī)模的零售企業(yè)而言，目前不是急于減虧或盈利，因?yàn)槿绻�急于求成，就必然�?dǎo)致急功近利，在行業(yè)和企業(yè)都在找尋轉(zhuǎn)型之路的關(guān)鍵時(shí)期，這恰恰才是最致命的。

我希望并相信，陳碩和新上任的其他華潤(rùn)萬(wàn)家高管們不會(huì)這么短視。祝福洪杰的下一站，祝福華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型之路，因?yàn)樗�的成功與否，對(duì)于行業(yè)有著其他企業(yè)不可比似的重要作用！

(本文來(lái)源/中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng) 作者/陳岳峰)