2024年3月6日，盒馬鮮生因“清貨關(guān)門(mén)”傳聞被推上微博熱搜。據(jù)報(bào)道，近期盒馬在全國(guó)各地紛紛撤柜關(guān)門(mén)，僅2月底，大連中山門(mén)店就已宣布停業(yè)，而3月份武漢還計(jì)劃再關(guān)3家。

面對(duì)閉店潮，盒馬如何回應(yīng)？其背后又反映出怎樣的商業(yè)困境與變革？

首先，盒馬及時(shí)地回應(yīng)了“各地盒馬撤柜關(guān)門(mén)”傳言，稱(chēng)部分店面關(guān)閉是因物業(yè)合同到期及部分商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)不佳，盒馬計(jì)劃上半年還會(huì)關(guān)閉6-7家門(mén)店。同時(shí)，公司還在積極尋找優(yōu)質(zhì)物業(yè)。目前，仍有超360家門(mén)店正常運(yùn)營(yíng)。

此外，回應(yīng)閉店原因的同時(shí)，盒馬還透露，今年計(jì)劃新開(kāi)70家門(mén)店，年內(nèi)盒馬鮮生門(mén)店數(shù)或突破400家。

作為新零售的領(lǐng)軍者，盒馬一度風(fēng)光無(wú)限，但如今卻不得不面對(duì)閉店的現(xiàn)實(shí)。資深零售專(zhuān)家王國(guó)平分析認(rèn)為，盒馬從阿里分拆后，要獨(dú)立存活，但資金壓力和上市未果使其不得不采取降本策略。

事實(shí)上，盒馬的經(jīng)營(yíng)狀況并非一片光明。阿里巴巴2023財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，盒馬整體GMV超過(guò)550億元，線上交易占比超過(guò)65%，但線下客流和訂單增長(zhǎng)乏力。為了提升線下銷(xiāo)售，盒馬在2023年10月中旬全面啟動(dòng)折扣化變革，這是其成立八年多來(lái)的最大變革。

然而，這一變革能否扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，仍有待觀察。

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)周期下，零售業(yè)似乎正經(jīng)歷著一場(chǎng)前所未有的變革。一度風(fēng)光無(wú)限的門(mén)店，如今卻頻頻傳出閉店的消息，讓人不禁對(duì)零售市場(chǎng)的未來(lái)產(chǎn)生諸多疑慮。

這究竟是一場(chǎng)怎樣的變革？又折射出哪些深層次的市場(chǎng)變化？

近年來(lái)，家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)零售巨頭的閉店傳聞不絕于耳。這些曾經(jīng)在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，如今卻不得不面對(duì)閉店的現(xiàn)實(shí)。與此同時(shí)，一些新興零售品牌如便利蜂、永輝超市等則通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式和提升服務(wù)質(zhì)量來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額。

而作為新零售標(biāo)桿的盒馬鮮生，雖然閉店數(shù)量并不多，且今年的開(kāi)店目標(biāo)甚至還比去年多，但因其特殊的身份和頻繁的變革動(dòng)作，每一次閉店都引起了市場(chǎng)的廣泛關(guān)注。

盒馬的閉店，或許只是整個(gè)零售市場(chǎng)變革的一個(gè)縮影。在這場(chǎng)變革中，我們不禁要問(wèn)：為什么這些傳統(tǒng)零售巨頭會(huì)陷入閉店的困境？而新興零售品牌又能否逆流而上，成為市場(chǎng)的新寵？

要回答這些問(wèn)題，我們首先需要了解當(dāng)前零售市場(chǎng)的整體環(huán)境。

在電商的沖擊下，實(shí)體零售店面的客流量不斷下滑，而店租、人力等成本卻持續(xù)上漲。這使得許多傳統(tǒng)零售企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)困境，不得不通過(guò)關(guān)閉部分門(mén)店來(lái)優(yōu)化資源配置和降低成本。

然而，這種閉店潮并非只在我國(guó)出現(xiàn)。

在美國(guó)，許多傳統(tǒng)零售商也面臨著類(lèi)似的挑戰(zhàn)。但與我國(guó)不同的是，美國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，巨頭企業(yè)通過(guò)多年的積累和沉淀，具備了較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。因此，在面對(duì)電商沖擊時(shí)，它們能夠迅速調(diào)整戰(zhàn)略，保持市場(chǎng)份額的穩(wěn)定。

回到我國(guó)市場(chǎng)，零售品牌在這場(chǎng)變革中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的生命力，通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式和提升服務(wù)質(zhì)量，吸引消費(fèi)者的目光。例如，便利蜂通過(guò)引入智能化、無(wú)人化等技術(shù)手段，提高門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量；永輝超市則通過(guò)打造生鮮供應(yīng)鏈和精細(xì)化管理，提升商品品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

至于“零售先鋒”盒馬的閉店，按數(shù)量來(lái)說(shuō)并不多，而今年的70家開(kāi)店目標(biāo)甚至還比去年多。但作為新零售標(biāo)桿和阿里旗下公司，永遠(yuǎn)處在聚光燈下，加之頻繁的變革動(dòng)作引起的各方變化，讓閉店變得更加引人注意。

圖來(lái)源：盒馬。

在這樣的背景下，盒馬選擇關(guān)閉部分門(mén)店，又計(jì)劃新開(kāi)70家門(mén)店，這一決策背后的邏輯值得關(guān)注。

首先，盒馬的閉店并非完全由于經(jīng)營(yíng)不善，是基于戰(zhàn)略調(diào)整的考慮。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，盒馬選擇聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化門(mén)店布局，提升整體盈利能力。通過(guò)關(guān)閉部分門(mén)店，盒馬將資源更加集中地投入到優(yōu)質(zhì)門(mén)店和新興市場(chǎng)中，從而實(shí)現(xiàn)更高效的資源配置。

其次，盒馬的擴(kuò)張計(jì)劃也并非盲目擴(kuò)張，算是基于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的精準(zhǔn)把握。盒馬在選址、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)等方面都有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)使得盒馬在新零售領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，擴(kuò)張與盈利之間的矛盾始終是零售業(yè)需要面對(duì)的問(wèn)題。為了平衡這一矛盾，盒馬嘗試了一系列舉措來(lái)提高盈利能力。例如，通過(guò)提升線上交易貢獻(xiàn)、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和降低運(yùn)營(yíng)成本等方式來(lái)降低成本、提高效率。

值得一提的是，盒馬在提高配送費(fèi)門(mén)檻方面的嘗試引發(fā)了廣泛關(guān)注。這一舉措旨在降低運(yùn)營(yíng)成本，但同時(shí)也引發(fā)了部分消費(fèi)者的不滿。

我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)了用戶(hù)的免費(fèi)習(xí)慣，從免費(fèi)到收費(fèi)，改變用戶(hù)習(xí)慣并不容易。

但據(jù)晚點(diǎn)Late Post報(bào)道，盒馬在北京、南京、長(zhǎng)沙試點(diǎn)的提高運(yùn)費(fèi)門(mén)檻同時(shí)價(jià)格普降的做法，還是初有成效，三地在開(kāi)始試點(diǎn)的兩周多，訂單量具有10%以上的增長(zhǎng)，說(shuō)明大家在低價(jià)+運(yùn)費(fèi)和高價(jià)+免運(yùn)費(fèi)之間，還是算得清賬，還是買(mǎi)單的。

此外，在折扣化改革的陣痛期，盒馬也面臨著諸多挑戰(zhàn)。折扣化策略的實(shí)施需要平衡供應(yīng)商、消費(fèi)者和自身利潤(rùn)之間的關(guān)系。在大量產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)格直降的同時(shí)，如何保證商品質(zhì)量和服務(wù)水平不下降是盒馬需要解決的問(wèn)題。同時(shí)，自有品牌產(chǎn)品的品控能力也是盒馬需要重視的方面。

圖來(lái)源：盒馬。

艾媒咨詢(xún)集團(tuán)CEO兼首席分析師張毅說(shuō)，“閉店潮”從去年到今年都是傳統(tǒng)零售業(yè)的一個(gè)重點(diǎn)詞。他認(rèn)為，從盒馬的角度來(lái)說(shuō)，可能是在閉店潮中看到了行業(yè)的整合機(jī)會(huì)，找到了市場(chǎng)的需求痛點(diǎn)。2024年，線下渠道和線上新零售模式的結(jié)合可能成為盒馬的發(fā)力點(diǎn)。

面對(duì)變革轉(zhuǎn)型期和盈利挑戰(zhàn)的雙重挑戰(zhàn)，盒馬應(yīng)該如何破局？

首先，盒馬對(duì)自身的目標(biāo)客群進(jìn)行了精準(zhǔn)定位，并制定相應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)策略。

在消費(fèi)者日益精明的背景下，商品價(jià)格普降成為拉動(dòng)銷(xiāo)量的有效手段。今年2月18日起，盒馬在北京、南京、長(zhǎng)沙三個(gè)試點(diǎn)城市開(kāi)啟了線上線下同步降價(jià)，降價(jià)幅度約20%，覆蓋生鮮、烘焙、標(biāo)品等幾乎所有品類(lèi)。這一舉措取得了顯著成效，據(jù)報(bào)道，在兩周時(shí)間內(nèi)，三座試點(diǎn)城市的訂單量漲幅超過(guò)了10%。

然而，這場(chǎng)折扣化變革并非一帆風(fēng)順。前文已經(jīng)提及的提升免運(yùn)門(mén)檻和1元包裝費(fèi)等舉措曾將盒馬推上風(fēng)口浪尖，甚至引發(fā)部分消費(fèi)者的不滿。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些舉措是盒馬優(yōu)化運(yùn)力資源、提高商品配送經(jīng)濟(jì)性的必要手段。

上海財(cái)經(jīng)大學(xué)電子商務(wù)研究中心主任勞幗齡認(rèn)為，通過(guò)協(xié)調(diào)表里，盒馬將原本花費(fèi)在運(yùn)力資源上的成本補(bǔ)貼轉(zhuǎn)移到更能惠及消費(fèi)者的商品價(jià)格補(bǔ)貼上，這更符合當(dāng)前的消費(fèi)大環(huán)境，也有助于供應(yīng)鏈上各方的共贏。

在商品結(jié)構(gòu)和品質(zhì)方面，盒馬也進(jìn)行大刀闊斧地優(yōu)化。通過(guò)取消付費(fèi)會(huì)員制、大幅減少SKU數(shù)量、打造“寬品類(lèi)、窄深度”的品類(lèi)結(jié)構(gòu)以及提升自營(yíng)產(chǎn)品比例等措施，盒馬旨在提高商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，采購(gòu)方式的改革也推動(dòng)了供應(yīng)鏈的優(yōu)化。新設(shè)立的“處方師”提出商品需求，采購(gòu)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行計(jì)劃性采購(gòu)新品。

除了商品層面的優(yōu)化，盒馬還注重線上線下融合發(fā)展，提升門(mén)店的數(shù)字化水平和智能化程度。

在數(shù)字化時(shí)代，線上線下融合已成為零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。盒馬通過(guò)線上線下同步低價(jià)、優(yōu)化配送服務(wù)等方式，提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。同時(shí)，盒馬還積極探索新的業(yè)態(tài)形式，如無(wú)人便利店、智能售貨機(jī)等。

盡管盒馬已經(jīng)取得了一定的成效，但仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。

首先，折扣化變革注定是一場(chǎng)長(zhǎng)久的攻堅(jiān)戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)只是第一步，供應(yīng)鏈比拼才是更深層次的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，盒馬還需要持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本，提高效率，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。

其次，隨著門(mén)店數(shù)量的增加，盒馬需平衡不同區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)情況，以及對(duì)不同門(mén)店的銷(xiāo)售情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，這需要具備強(qiáng)大的組織能力和資金實(shí)力。

最后，盒馬在變革中可能存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

例如，在追求降價(jià)和銷(xiāo)售增長(zhǎng)的過(guò)程中，會(huì)忽視商品質(zhì)量和消費(fèi)者體驗(yàn)；在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，會(huì)面臨資金和管理等方面的壓力；在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)等惡性競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。

總之在變革轉(zhuǎn)型與盈利挑戰(zhàn)交織的當(dāng)下，盒馬正醞釀一場(chǎng)破局。

此外，盒馬計(jì)劃新開(kāi)設(shè)的70家店鋪的業(yè)態(tài)分布尚未明確，但若是以社區(qū)店等小型業(yè)態(tài)為主，此開(kāi)店策略在邏輯上是合理的。因?yàn)樾⌒偷赇伳芨�靈活地覆蓋更廣泛的人群，從而帶動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。然而，這樣的擴(kuò)張也對(duì)資金和組織能力提出了更高的要求。

盒馬鮮生目前大量集中在北上廣深等一線城市。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅上海、北京、深圳、杭州、南京和成都六座城市的盒馬鮮生門(mén)店數(shù)就已超過(guò)總數(shù)的一半。這一數(shù)據(jù)揭示了盒馬在高線城市的深厚布局，但同時(shí)也暗示了其在這些城市的增長(zhǎng)空間正逐漸縮小。

因此，盒馬在推進(jìn)折扣化的同時(shí)，必須思考其城市布局戰(zhàn)略。向新一線和二線城市擴(kuò)張似乎是其大規(guī)模發(fā)展的必然選擇。然而，不同城市的消費(fèi)差異為盒馬帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。如何在維持單店盈利的同時(shí)，適應(yīng)并滿足各地消費(fèi)者的需求，是盒馬“向下走”戰(zhàn)略中必須面對(duì)的問(wèn)題。

擴(kuò)張與盈利之間的矛盾是盒馬當(dāng)前需要解決的核心問(wèn)題。門(mén)店擴(kuò)張不僅需要大量的資金和人力投入，還需要在商品和服務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新，以吸引和留住消費(fèi)者。然而，這也會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)盒馬的盈利能力構(gòu)成壓力。

同時(shí)，盒馬還需要應(yīng)對(duì)來(lái)自老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。山姆會(huì)員店通過(guò)擴(kuò)大線上布局和加速開(kāi)店等方式，不斷提升其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪中國(guó)也表示，未來(lái)每年都有新店開(kāi)業(yè)。隨著會(huì)員店業(yè)態(tài)的加速發(fā)展和電商平臺(tái)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，盒馬和其他線下實(shí)體將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

值得注意的是，盒馬去年10月率先揮起“折扣化”大旗，調(diào)優(yōu)供應(yīng)鏈在行業(yè)內(nèi)掀起了一場(chǎng)效仿風(fēng)潮。永輝超市緊隨其后開(kāi)設(shè)“正品折扣店”，通過(guò)精細(xì)化管理和供應(yīng)鏈優(yōu)化，主打平價(jià)策略。步步高也不甘示弱，宣布商品價(jià)格下調(diào)15%，以順應(yīng)零售行業(yè)的低價(jià)趨勢(shì)。就連源自德國(guó)的奧樂(lè)齊超市也加入了這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，推出了價(jià)格更低的“超值”系列。

可以說(shuō)，盒馬在追求“好貨不貴”的道路上，需要與過(guò)去的自己告別，同時(shí)引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)向更可持續(xù)的發(fā)展路徑。

一方面，盒馬通過(guò)全面降價(jià)和打破線上線下界限，以消費(fèi)者為中心的策略，無(wú)疑有助于提升品牌影響力和市場(chǎng)占有率。

另一方面，這場(chǎng)變革也對(duì)盒馬的供應(yīng)鏈管理和成本控制提出了更高要求，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的最優(yōu)化？如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持盈利能力？

總體來(lái)看，商超的“好貨不貴風(fēng)”具有一定的市場(chǎng)前景。同時(shí)，零售行業(yè)也需要給予足夠的時(shí)間和空間，讓這場(chǎng)變革得以充分展開(kāi)和深化。只有這樣，“好貨不貴”的時(shí)代才能真正到來(lái)。