今年5月份，樂爾樂在其中國零售共享倉開倉后，喊出了“奔萬店，沖千億”的年度目標。2023年樂爾樂門店數(shù)量接近4000家、銷售額達到400億，成績亮眼，但距離“萬店千億”的目標還頗有些距離。

直到8月初，京東物流宣布與樂爾樂達成戰(zhàn)略合作升級，將合作范圍從湖南省域拓展至全國7000家門店。行業(yè)內(nèi)才意識到，“萬店千億”對于樂爾樂來說，可能真的只是一個“小目標”。

京東物流與樂爾樂供應鏈戰(zhàn)略升級

圖片來源：京東物流

半年多的時間“暴增”3000家門店，樂爾樂這一耀眼的增長數(shù)據(jù)來自何處？是否能實現(xiàn)突破萬店的年度目標？讓我們深入了解下這一“中國硬折扣鼻祖”的增長邏輯。

其實在7月份，樂爾樂就通過合并加佳惠連鎖超市2000多家門店，官宣門店數(shù)量突破7000家。加佳惠連鎖超市是一家總部位于河北石家莊的平臺型連鎖超市，門店覆蓋河北、內(nèi)蒙古、寧夏、甘肅、陜西、湖北、吉林等多個省份。

在此之前不久，樂爾樂還與云南新客隆零食戰(zhàn)略合作，正式布局云南全境以及東南亞部分地區(qū)（老撾、緬甸、泰國、越南、柬埔寨）。

樂爾樂加強與區(qū)域合伙人合作

通過一系列的合并動作，樂爾樂的全國化進程更進一步，門店數(shù)量也大幅提升。對于樂爾樂來說，通過自身供應鏈優(yōu)勢，聯(lián)合其他區(qū)域連鎖超市品牌，是沖刺萬店最迅速的方式。

在2024年，樂爾樂一直在大力拓展廣東市場，旗下樂友樂品牌錨定廣東進行拓展。但對于連鎖企業(yè)來說，開荒最難，尤其是在連鎖超市這一較為傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中。

樂友樂供應鏈負責人龍敏曾對食業(yè)家講述過在廣東的拓店案例：門店在選址成功后，房東并不相信這家折扣超市能夠成功開起來。因為商圈此前有不少提前退租的案例，且附近已經(jīng)存在一家大型超市，而樂爾樂超市裝修需要打通店面，如果提前退租會影響到后續(xù)門面出租。

在各種細節(jié)上的拉扯，無疑增大了開店難度。盡管門店開業(yè)后迅速火爆，甚至帶動了周邊商圈熱度的提升。但對于樂爾樂來說，這些非常規(guī)的開店阻礙還是拖慢了拓店的腳步。

因此，尋找區(qū)域合伙人無疑是最優(yōu)解。利用樂爾樂充足的SKU和成熟的門店管理經(jīng)驗，加上合伙人現(xiàn)有的門店資源與經(jīng)營團隊，樂爾樂能夠?qū)崿F(xiàn)門店擴張的進一步提速。而吸引眾多區(qū)域合伙人與樂爾樂展開合作的，正是樂爾樂十三年來不斷打磨的“硬”實力。

樂爾樂的硬實力，源于其60000+的龐大SKU與極致的成本控制。

依托于中南地區(qū)最大的國家級綜合性批發(fā)市場——長沙高橋市場，樂爾樂陳正國密切合作了眾多合作經(jīng)銷商。這也促成了其“230+1戰(zhàn)略”的產(chǎn)生：230個全品類核心戰(zhàn)略伙伴，緊緊圍繞樂爾樂團隊這1個核心。

這230個戰(zhàn)略合作伙伴，既有廠家也有經(jīng)銷商，為樂爾樂提供了60000+SKU的支持，成為樂爾樂吸引加盟商加盟關鍵因素。加盟門店數(shù)量提升后，多門店的高周轉(zhuǎn)量使得樂爾樂可以降低進貨成本。也讓樂爾樂有底氣喊出“一件硬是批發(fā)價，誰敢和我比價格”口號。

樂爾樂總經(jīng)理肖淳瀚告訴食業(yè)家，在門店的設置上，樂爾樂也足夠“硬”。

“現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)都知道，樂爾樂的選址標準是‘好商圈的差位置’。但其實在門店裝修與陳列上，我們同樣下了硬功夫。”

樂爾樂的門店，是在固定成本上做減法。一是降低裝修成本，新開門店每平方米的裝修費用低至268元；二是提升空間利用率，采用靠墻2.5米、雙面2.25米的高位貨架，將空間利用到極致。

在樂爾樂總部樓下的上河國際倉超市，高位貨架上層倉儲、下層賣貨，收銀區(qū)專門設置了產(chǎn)品批發(fā)的收銀通道。消費者進入上河國際倉超市后，立馬就會體驗到被各品類商品“全方位包圍”感覺。

樂爾樂上河國際倉

上河國際倉22000平方米的面積，在2023年創(chuàng)造了11.76億元的銷量。強大的供貨網(wǎng)絡與極致的門店成本控制，正是樂爾樂“硬”的底氣。

提及樂爾樂全國發(fā)展的路徑，肖淳瀚向食業(yè)家展示了樂爾樂布局全國的幾大戰(zhàn)略動作。

首先是“網(wǎng)掃”模式、“店中店”模式的運行。樂爾樂集團推出了網(wǎng)掃卡，價格為8.8元/月、80元/年，持卡可以享受“工廠裸價”。“網(wǎng)掃”模式與樂爾樂底價相結(jié)合，能夠幫助新開門店快速聚攏流量，給予加盟商信心。

樂爾樂“網(wǎng)掃”模式

“店中店”模式顧名思義，是直接在超市內(nèi)套一個零食店。既是幫助超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級，也充分利用了樂爾樂的供應鏈資源，進一步增強品牌影響力。

然后是多種店型設計。通過在湖南區(qū)域的深耕，樂爾樂實現(xiàn)了大、中、小三大店型的設計。300~800平方米的小店為主流店型，占門店總數(shù)95%以上；1000~2000平方米門店可以開設在大型廠區(qū)、市場及下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，主營批發(fā)零售；而5000平方米左右的大店，則是為區(qū)縣下沉市場設計，同時具備倉儲、批發(fā)、零售多種功能，能夠輻射100公里范圍的倉儲配送。

最后就是在全國范圍內(nèi)的供應鏈建設。與京東物流的合作、中國零售共享倉的打造，都是供應鏈建設中的一環(huán)。肖淳瀚表示，2024年樂爾樂已確定將會在全國開設30個大倉，通過“廠-倉-店”模式去除中間環(huán)節(jié)，減少二次物流與二次裝卸。

與極簡的品牌特色相同，樂爾樂沖刺萬店的戰(zhàn)略也非常簡明扼要，這也正是其優(yōu)勢所在。通過與倉配服務商和區(qū)域合伙人的合作，樂爾樂突破了倉儲物流、門店選址等諸多桎梏。憑借硬品質(zhì)、硬價格的“極致性價比”優(yōu)勢，以及超高的門店坪效與人效，樂爾樂在硬折扣賽道上一騎絕塵，奔向“萬店千億”目標。