零售業(yè)的新戰(zhàn)火已燃至嘉興，M會員店能否憑借其獨(dú)特優(yōu)勢，在這片藍(lán)海中站穩(wěn)腳跟？M會員店嘉興開業(yè)，是市場擴(kuò)張的必然之舉，還是面對競爭的無奈應(yīng)對？

從“薄利多銷”到“長期低價(jià)”，大潤發(fā)M會員店如何平衡利潤與顧客滿意度？多業(yè)態(tài)聯(lián)動，大潤發(fā)M會員店如何借勢而起，引領(lǐng)零售新趨勢？

8月31日，大潤發(fā)M會員店全國第五店在嘉興正式開業(yè)，標(biāo)志著M會員店正式進(jìn)軍浙江市場。這家門店位于浙江省嘉興市杉杉In象城中環(huán)西路1915號，地理位置優(yōu)越，無論身處城市的哪個(gè)角落，通過高架快速路，都能在15分鐘內(nèi)輕松抵達(dá)。門店周邊5公里內(nèi)，密布著超過60個(gè)小區(qū)，為M會員店提供了廣泛的消費(fèi)人群基礎(chǔ)。

門店總面積達(dá)22000平方米，共三層樓，其中一樓和二樓為賣場和商店街，配備有約800個(gè)停車位，會員可享受2小時(shí)的免費(fèi)停車服務(wù)。這樣的規(guī)模，在嘉興市區(qū)內(nèi)堪稱巨無霸。

商品種類方面，M會員店嘉興店實(shí)現(xiàn)了全面升級，總商品數(shù)近4000個(gè)，相比M會員店全國首店（揚(yáng)州店）開業(yè)時(shí)的商品豐富度提升了近50%。此外，每個(gè)月還會上新150-200款新品，以滿足消費(fèi)者不斷變化的購物需求。

在自有產(chǎn)品方面，M會員店的表現(xiàn)同樣亮眼。大潤發(fā)M會員店事業(yè)部商品副總經(jīng)理佘咸平透露，目前自有產(chǎn)品的銷售量已占總銷售額的30%以上，并且還有超過100款自有商品正在開發(fā)中。這無疑為M會員店增添了更多的競爭力。

到家業(yè)務(wù)方面，M會員商店APP已在今年4月開通了極速達(dá)到家配送服務(wù)，線上商品總數(shù)超過1000款，覆蓋門店周邊7公里內(nèi)，最快1小時(shí)即可送到家。大潤發(fā)CEO沈輝還透露，接下來M會員商店將著力布局前置倉，以進(jìn)一步提升配送效率。

在價(jià)格方面，M會員店嘉興店開業(yè)推出了第二波長期低價(jià)清單，自有品牌M臻品系列的部分商品價(jià)格長期下調(diào)，如148粒洗衣凝珠售價(jià)僅79.9元。這樣的價(jià)格策略，無疑對消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的吸引力。

會員權(quán)益方面，M會員店嘉興店在原有會員福利的基礎(chǔ)上進(jìn)行了持續(xù)更新升級。例如，為會員提供價(jià)值240元一年可享12次的免費(fèi)自助洗車服務(wù)，以及嘉興地區(qū)指定中海油加油站每月加油優(yōu)惠福利等。這些獨(dú)特的會員權(quán)益，使得M會員店在競爭中脫穎而出。

然而，M會員店選擇在嘉興而非杭州開設(shè)浙江首店，這一決策背后有何深意？M會員店總經(jīng)理袁彬給出了答案：嘉興地理位置優(yōu)越，既是上海大都市圈城市，又是杭州都市圈城市；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不錯(cuò)，2024年上半年GDP同比增長5.7%；本地人對大潤發(fā)的認(rèn)可度較高，有助于品牌推廣。

值得注意的是，在整個(gè)嘉興市區(qū)，目前僅有M會員店一家倉儲會員超市正式營業(yè)。這意味著在接下來的至少4個(gè)月內(nèi)，M會員店將獨(dú)占市場先機(jī)。然而，這是否也意味著M會員店在嘉興的發(fā)展將一帆風(fēng)順呢？

并非如此。雖然M會員店在嘉興擁有明顯的競爭優(yōu)勢，但面臨的挑戰(zhàn)也不容忽視。一方面，隨著山姆會員店等競爭對手的進(jìn)入，嘉興的倉儲會員超市市場將逐漸變得競爭激烈；另一方面，M會員店需要不斷提升自身的服務(wù)質(zhì)量和商品品質(zhì)，以滿足消費(fèi)者日益增長的需求。

此外，M會員店在浙江的擴(kuò)張還面臨著其他挑戰(zhàn)。例如，如何選擇合適的門店選址、如何與本土品牌進(jìn)行有效競爭、如何保持會員的忠誠度和活躍度等。這些問題都需要M會員店在未來的發(fā)展中認(rèn)真思考和解決。

隨著嘉興M會員商店的順利開業(yè)，大潤發(fā)在華東乃至全國的會員制零售版圖上又落下一枚重要棋子。作為全國第五家門店、浙江首家店，嘉興店的開業(yè)不僅標(biāo)志著大潤發(fā)區(qū)域市場戰(zhàn)略的重要一步，也引發(fā)了業(yè)界對其未來布局與開店策略的廣泛關(guān)注。

大潤發(fā)CEO沈輝在媒體交流會上明確表示，大潤發(fā)M會員商店的首要任務(wù)仍是深耕長三角地區(qū)。從揚(yáng)州首店的成功經(jīng)驗(yàn)來看，這一戰(zhàn)略已初見成效。無錫第六家門店的開業(yè)時(shí)間已敲定為9月10日，而江陰店也將在今年年底前亮相，屆時(shí)大潤發(fā)M會員商店將達(dá)到7家。這一連串的布局動作，不僅彰顯了企業(yè)對長三角市場的信心，更為未來的全國擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

然而，長三角市場的飽和與競爭日益激烈，大潤發(fā)此舉是否過于激進(jìn)？有分析認(rèn)為，盡管長三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、消費(fèi)能力強(qiáng)，但會員制零售市場的競爭已趨白熱化，如何在眾多強(qiáng)手中脫穎而出，將是大潤發(fā)面臨的一大挑戰(zhàn)。

值得注意的是，大潤發(fā)M會員商店并未選擇進(jìn)入江蘇、浙江的省會城市，而是精準(zhǔn)定位于如揚(yáng)州、嘉興這樣的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市。這一策略背后，既有對人口、GDP、消費(fèi)水平的綜合考慮，也有大潤發(fā)品牌在這些地區(qū)深厚市場基礎(chǔ)的支撐。背靠大潤發(fā)大賣場的品牌認(rèn)知度，M會員商店能夠迅速獲得消費(fèi)者的信任與青睞。

但質(zhì)疑也隨之而來：放棄省會城市的巨大市場潛力，是否意味著大潤發(fā)在戰(zhàn)略上的保守與局限？對此，沈輝回應(yīng)稱，選址決策基于深入的市場調(diào)研與消費(fèi)者行為分析，非省會城市的布局更有利于實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營與差異化競爭。

高鑫零售在經(jīng)歷了一系列挑戰(zhàn)后，正加速推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。沈輝透露，公司今年的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)營收增長與扭虧為盈。同時(shí)，大潤發(fā)正著力打造兩個(gè)第二增長曲線：一是中超（大潤發(fā)super）模式，二是會員店業(yè)務(wù)。目前，中超模式正在逐步成熟，而會員店業(yè)務(wù)則展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢頭。

然而，雙增長曲線的實(shí)現(xiàn)并非易事。在競爭激烈的零售市場中，如何保持創(chuàng)新力與執(zhí)行力，確保兩個(gè)增長點(diǎn)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，將是高鑫零售面臨的重要課題。

大潤發(fā)M會員商店在商品力與會員服務(wù)上下足了功夫。從提供物超所值的商品到豐富的會員增值權(quán)益，M會員商店致力于為會員打造極致的購物體驗(yàn)。洗車、加油等日常剛需服務(wù)的優(yōu)惠，更是讓會員感受到實(shí)實(shí)在在的便利與實(shí)惠。

但商品豐富度的提升是否意味著SKU的冗余？大潤發(fā)M會員商店商品負(fù)責(zé)人佘咸平解釋稱，增加商品品類并非盲目擴(kuò)張，而是基于會員需求與市場調(diào)研的精準(zhǔn)布局。同時(shí)，長期低價(jià)策略的實(shí)施，更是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化與成本控制實(shí)現(xiàn)的讓利會員之舉。

面對新零售時(shí)代的到來，大潤發(fā)M會員商店也在積極探索線上線下的融合之路。從揚(yáng)州店開業(yè)之初便同步上線的線上商城到前置倉的布局嘗試，大潤發(fā)正逐步構(gòu)建起覆蓋全渠道的零售生態(tài)體系。

線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也帶來了物流、倉儲、配送等多方面的挑戰(zhàn)，如何平衡線上線下的資源投入與運(yùn)營效率？將是大潤發(fā)未來需要重點(diǎn)解決的問題之一。

在零售行業(yè)的激烈競爭中，大潤發(fā)M會員店以其獨(dú)特的商業(yè)方法脫穎而出，成為高鑫零售布局中的一顆明星。

沈輝作為掌舵人，其工作重點(diǎn)聚焦于三大方面：深入一線落實(shí)行動、從顧客視角推動改善、強(qiáng)化總部支持服務(wù)。這一系列舉措不僅鞏固了大潤發(fā)作為支柱業(yè)態(tài)的地位，更為M會員店和中超（大潤發(fā)Super）的快速增長鋪設(shè)了堅(jiān)實(shí)基石。

總結(jié)一下方法論，主要有以下五點(diǎn)：

大潤發(fā)M會員店以長三角為戰(zhàn)略重點(diǎn)，不僅因?yàn)槠浣?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)雄厚，更因?yàn)檫@里蘊(yùn)藏著巨大的消費(fèi)潛力，尤其是對會員制零售的未滿足需求。沈輝敏銳地捕捉到了這一點(diǎn)，將M會員店下沉至縣級市等下沉市場，搶占先機(jī)。

這一策略無疑是大膽且前瞻的，它挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)零售“大城市為王”的觀念，但同時(shí)也讓人不禁質(zhì)疑：在相對較小的市場中，會員制零售能否持續(xù)保持其高端定位與服務(wù)質(zhì)量？

商品是零售的核心，大潤發(fā)M會員店深諳此道。通過梳理商品結(jié)構(gòu)、拉通供應(yīng)鏈，M會員店的商品數(shù)已達(dá)到4000多個(gè)，同比增長40%，并保持月均5%-10%的更新率。這種高頻次的商品迭代背后，是對目標(biāo)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握和快速響應(yīng)。

然而，商品種類的增加是否會導(dǎo)致運(yùn)營成本上升，進(jìn)而影響“薄利多銷”的原則？這是M會員店需要持續(xù)關(guān)注和平衡的問題。

自有品牌是M會員店差異化競爭的重要武器。目前，自有品牌商品銷售占比已達(dá)30%，且有100個(gè)SKU正在開發(fā)中。這些商品不僅代表了M會員店的品質(zhì)形象，更融入了本土化特色，如南京活珠子、鴨血粉絲湯等地方特色商品。

自有品牌的成功并非一蹴而就，它需要在品質(zhì)控制、供應(yīng)鏈管理、市場需求預(yù)測等多方面下足功夫。M會員店能否持續(xù)推出受歡迎的自有品牌商品，將是其能否在競爭中保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。

面對新零售的浪潮，大潤發(fā)M會員店積極布局線上渠道，前置倉成為其重要一環(huán)。雖然具體布局方案仍在內(nèi)部規(guī)劃中，但這一舉動無疑展現(xiàn)了M會員店對線上線下融合趨勢的深刻洞察。

前置倉的建設(shè)和運(yùn)營成本高昂，如何在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)控制成本，避免陷入“賠本賺吆喝”的困境？這是M會員店需要認(rèn)真思考和解決的問題。

沈輝多次強(qiáng)調(diào)“薄利多銷”是大賣場必須堅(jiān)守的核心。這一理念不僅體現(xiàn)在大潤發(fā)大賣場的運(yùn)營中，也深深植根于M會員店的發(fā)展策略中。通過提升供應(yīng)鏈效率、降低采購成本、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)等手段，M會員店在保證商品品質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了價(jià)格的親民化。

“薄利多銷”并非易事，它要求企業(yè)在每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到精益求精、成本控制到極致。M會員店能否在保持價(jià)格競爭力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利增長？這將是其未來發(fā)展的最大考驗(yàn)。  

高鑫零售在沈輝的掌舵下，完成了一場華麗的蛻變，從迷失中尋回正道。嘉興M會員店的盛大開業(yè)，標(biāo)志著戰(zhàn)略藍(lán)圖的又一重要落子，它不僅穩(wěn)固了市場地位，更為公司長遠(yuǎn)發(fā)展注入了不竭的動力源泉。

不可否認(rèn)，大潤發(fā)M會員店已在紅海中找到藍(lán)海，以本土化創(chuàng)新，書寫零售新篇章。