中國(guó)零售業(yè)最大的問(wèn)題，就是缺乏對(duì)業(yè)態(tài)、模式的邊界感、敬畏感，但這，恰恰又是其特色。

國(guó)內(nèi)零售業(yè)似乎從不需要理性，因?yàn)橐恢钡膫鹘y(tǒng)就是“一窩蜂”，什么業(yè)態(tài)火就做什么。這是典型的短期主義，也是阻礙本土零售業(yè)很難出現(xiàn)國(guó)際級(jí)企業(yè)的根本原因。

但也大有好處，此起彼伏的“風(fēng)口”不斷帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈、消費(fèi)甚至生產(chǎn)端的活力，短期看甚至是“功大于過(guò)”。但對(duì)中國(guó)零售業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)講，對(duì)零售業(yè)態(tài)、模式的邊界感、敬畏感，需要每位企業(yè)家有理性的認(rèn)知。

2023年硬折扣浪潮盛行，重要推動(dòng)因素就是消費(fèi)環(huán)境變化、國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈資源的充沛和供應(yīng)鏈體系的重構(gòu)，這將持續(xù)給所有零售企業(yè)、所有零售業(yè)態(tài)帶來(lái)沖擊和影響。

2024年，企業(yè)首先要接受這些沖擊帶來(lái)的變化，并主動(dòng)應(yīng)用到變革實(shí)踐里。

業(yè)態(tài)充分競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)場(chǎng)景空前便利的當(dāng)下，同業(yè)態(tài)、同模式的企業(yè)依靠“價(jià)差”提高自己利潤(rùn)水平的思維應(yīng)該果斷被放棄，即使你比對(duì)手提供了更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

低價(jià)思維，不是倡導(dǎo)企業(yè)間打價(jià)格戰(zhàn)，更不是賠本賺吆喝。而是要擴(kuò)大消費(fèi)基數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的最大化。

這一過(guò)程，需要零售企業(yè)承擔(dān)起批發(fā)、物流運(yùn)營(yíng)商的角色。一是因?yàn)�，長(zhǎng)期以來(lái)由于流通環(huán)節(jié)的冗長(zhǎng)，造成國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的商品價(jià)格居高不下；二是零售企業(yè)能夠在新供應(yīng)鏈格局下做到主導(dǎo)、梳理自身供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，并通過(guò)優(yōu)化流程、降本增效可以形成新的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圖片

硬折扣的模式，本質(zhì)就是對(duì)供應(yīng)商的精選與主導(dǎo)，迎合了當(dāng)下消費(fèi)心理以及零售商的營(yíng)銷(xiāo)心態(tài)，也是低價(jià)運(yùn)營(yíng)思維的體現(xiàn)。

也就是說(shuō)，零售商的盈利模式要改變。比如定位中產(chǎn)品質(zhì)生活需求的高端精品超市、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，過(guò)去銷(xiāo)售的很多商品，價(jià)格奇高，將很多潛在的消費(fèi)者拒之門(mén)外，但現(xiàn)在我們逐漸發(fā)現(xiàn)，這些定位高端的超市業(yè)態(tài)，也在往接地氣、親民的風(fēng)格轉(zhuǎn)，很多過(guò)去沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)、沒(méi)見(jiàn)過(guò)的商品，價(jià)格在變得可以被大眾接受；很多原來(lái)價(jià)格高的大單品，也在逐漸通過(guò)改變規(guī)格進(jìn)而改變售價(jià)。

背后的原因，一是過(guò)去信息的不透明、不對(duì)稱(chēng)。消費(fèi)者并不知道一些所謂進(jìn)口商品、特色商品的成本價(jià)格，但現(xiàn)在隨著購(gòu)物渠道的多元化、即時(shí)化，很多“高端”商品也開(kāi)始大眾化，消費(fèi)者不再那么好忽悠了；二是供應(yīng)鏈端的成熟，越來(lái)越多的企業(yè)有能力為消費(fèi)者提供匹配品質(zhì)生活需求的好商品——永遠(yuǎn)不要懷疑國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的“抄”能力，銷(xiāo)售新奇特好商品的門(mén)檻不再那么高了。

大賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)超市、便利店、購(gòu)物中心、線(xiàn)上平臺(tái)等其它零售業(yè)態(tài)也一樣，企業(yè)不要過(guò)度把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在商品“價(jià)差、門(mén)檻”上，而是建立在同等品質(zhì)低價(jià)運(yùn)營(yíng)能力的建設(shè)上，這既與企業(yè)的商品供應(yīng)鏈的組織能力相關(guān)，也與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率高低密切相關(guān)。

商品豐富性是大賣(mài)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但傳統(tǒng)零售企業(yè)的大賣(mài)場(chǎng)往往不是商品豐富，而是商品冗雜。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的直接原因就是過(guò)度依賴(lài)后臺(tái)供應(yīng)鏈盈利的過(guò)時(shí)經(jīng)營(yíng)模式。

在商品資源充沛、業(yè)態(tài)細(xì)分的行業(yè)格局下，品類(lèi)齊全仍是大賣(mài)場(chǎng)的可行定位，但需要對(duì)品類(lèi)的寬度與深度進(jìn)行精細(xì)化梳理，通過(guò)減品實(shí)現(xiàn)降本增效、精準(zhǔn)滿(mǎn)足商圈客群需求的目的。

減品的背景，一是品類(lèi)繁多導(dǎo)致零售企業(yè)賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、商品周轉(zhuǎn)效率低下，二是可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)重點(diǎn)品類(lèi)供應(yīng)鏈的掌控力。

但是，當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)仍要依靠供應(yīng)商的支持保障利潤(rùn)，只有當(dāng)這樣的模式給零供雙方帶來(lái)的收益越來(lái)越少時(shí)，改變才會(huì)成為共同的選擇：一方面供應(yīng)商的收益得不到保障后，就會(huì)有中斷合作的需求，而零售商的商品周轉(zhuǎn)效率太低時(shí)，就需要從精選商品、減少單品開(kāi)始，集中精力提高單品周轉(zhuǎn)效率。

一定程度上，減品是零售業(yè)態(tài)細(xì)分下的必選項(xiàng)，也是零售企業(yè)構(gòu)建自己主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系的客觀(guān)要求。過(guò)去連鎖零售企業(yè)更多是依靠各大品牌商、批發(fā)代理商和經(jīng)銷(xiāo)商組建起自身動(dòng)輒四五萬(wàn)的單品數(shù)，這樣的SKU規(guī)模是很難依靠單獨(dú)一家企業(yè)的能力組織起來(lái)的。但隨著購(gòu)物渠道的多元化，商品數(shù)大而全帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來(lái)越弱，只有精準(zhǔn)滿(mǎn)足目標(biāo)客群的細(xì)分需求，才是一家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

減品思維在零售業(yè)態(tài)的應(yīng)用分為兩大類(lèi)，一是業(yè)態(tài)定位不變基礎(chǔ)上的減品，比如過(guò)去動(dòng)輒上萬(wàn)平米、單品數(shù)三四萬(wàn)的大賣(mài)場(chǎng)，現(xiàn)在三四千平米、單品數(shù)不足兩萬(wàn)的賣(mài)場(chǎng)就足可以滿(mǎn)足顧客日常所需。單品精減了，但整體盈利能力卻提升了；

二是業(yè)態(tài)細(xì)分下的減品，比如零食連鎖店、社區(qū)生鮮店、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店等，經(jīng)營(yíng)理念均是細(xì)分品類(lèi)、精選單品，集中精力提高每個(gè)單品的周轉(zhuǎn)效率與盈利能力。

壓垮企業(yè)的最后一根稻草，往往是資金鏈，但也絕不是僅僅因?yàn)橘Y金鏈。

2023年12月22日，之前并不被行業(yè)熟知的外資硬折扣品牌比宜德，突然傳出“因零售業(yè)環(huán)境持續(xù)惡化”虧損關(guān)門(mén)停業(yè)的消息。

比宜德是被奉為有德國(guó)阿爾迪血統(tǒng)的“外資硬折扣店品牌第一家”，大眾對(duì)比宜德的最大印象就是“價(jià)格感人”，而這或許就是其苦撐6年而未成正果的原因：一是其生鮮品類(lèi)占比小，而價(jià)格感人的民生、高頻、剛需商品往往缺乏盈利能力；二是試圖在中國(guó)市場(chǎng)照搬純正德國(guó)折扣店模式，這條路被證明是行不通的。

而反觀(guān)與其“師出同門(mén)”的奧樂(lè)齊，前不久剛剛高調(diào)召開(kāi)發(fā)布會(huì)，表示要加碼國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、加大拓展力度。

2019年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的奧樂(lè)齊，與比宜德的風(fēng)格截然相反，一開(kāi)始就表現(xiàn)出足夠的本土化，比如對(duì)烘焙、熟食等生鮮品類(lèi)的重視。瞄準(zhǔn)的是上海城市的年輕、白領(lǐng)群體，與德國(guó)阿爾迪和比宜德的客群定位有著明顯的區(qū)別。

幾乎同時(shí)發(fā)生、同樣師從德國(guó)阿爾迪，這兩個(gè)之前幾乎不被人聯(lián)系到一起的“兄弟”品牌走出了迥然不同的發(fā)展軌跡，得到了完全不同的結(jié)果：奧樂(lè)齊蓄勢(shì)待發(fā)、比宜德黯然退場(chǎng)。

所以，打敗比宜德的并不是資金鏈斷裂，也不是純正德系硬折扣店的模式，而是其在中國(guó)市場(chǎng)上的客群定位與商品盈利能力出現(xiàn)了問(wèn)題。更貼近中國(guó)消費(fèi)者的奧樂(lè)齊后來(lái)居上、模式勝出。

比宜德既然定位的是普通家庭場(chǎng)景消費(fèi)，但高頻剛需的生鮮品類(lèi)卻沒(méi)有多少占比，如此直接導(dǎo)致了其客群到店復(fù)購(gòu)頻率低。雖然做到了商品低價(jià)，但卻并沒(méi)有相關(guān)組合的盈利品類(lèi)做后盾，門(mén)店難以形成造血能力。

這個(gè)案例，非常值得正處變革中的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)重視與反思。

可以預(yù)計(jì)，2024年以低價(jià)、低成本運(yùn)營(yíng)為特點(diǎn)的硬折扣業(yè)態(tài)將持續(xù)對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)造成沖擊。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)態(tài)探索時(shí)，須時(shí)刻謹(jǐn)記細(xì)分客群定位要與具備盈利能力的商品資源匹配，這才是成功與否的關(guān)鍵。

導(dǎo)致企業(yè)潰敗的，資金鏈斷裂只是最后一根稻草，真正原因是模式定位、運(yùn)營(yíng)管理出現(xiàn)無(wú)法挽救的問(wèn)題。

不管承不承認(rèn)，當(dāng)下的零售格局已不再是某種類(lèi)型企業(yè)或者業(yè)態(tài)占主流的時(shí)代了。

全國(guó)性布局的實(shí)體零售企業(yè)、區(qū)域零售龍頭企業(yè)、草根零售新銳、電商巨頭、即時(shí)零售平臺(tái)、各種專(zhuān)門(mén)店折扣店等，中國(guó)零售業(yè)在消費(fèi)場(chǎng)景的巨大變化中正形成去中心化、多元化、多業(yè)態(tài)、碎片化的發(fā)展格局。

這一格局的成型，意味著過(guò)去占據(jù)主流的傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)，必須在行業(yè)洗牌階段重新找到自身定位，否則只有被出局。

全國(guó)性布局的傳統(tǒng)零售企業(yè)，要么像永輝那樣深耕已有業(yè)態(tài)、繼續(xù)夯實(shí)新型大賣(mài)場(chǎng)的全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力，要么像沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家那樣重點(diǎn)拓展細(xì)分客群的第二增長(zhǎng)點(diǎn)；

區(qū)域零售龍頭企業(yè)，要改變過(guò)去靠區(qū)域終端商的優(yōu)勢(shì)賺取上游利潤(rùn)的定位，要做區(qū)域市場(chǎng)上的資源整合商，主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)上游供應(yīng)鏈資源的組織，承擔(dān)起區(qū)域批發(fā)商、代理商的角色，優(yōu)化流程減動(dòng)作、借助工具提效率，做區(qū)域市場(chǎng)低價(jià)、高效運(yùn)營(yíng)的商品流通服務(wù)商。

從這個(gè)意義講，比優(yōu)特集團(tuán)董事長(zhǎng)孟繁中認(rèn)為零售企業(yè)要放棄單純零售商定位的觀(guān)點(diǎn)以及在共享供應(yīng)鏈方面的探索，非常有遠(yuǎn)見(jiàn)。

對(duì)于區(qū)域中小零售企業(yè)來(lái)講，就像有機(jī)體上的毛細(xì)血管，把本地商圈和城市做出自己的特色，就一定有中小零售企業(yè)的一席之地。

企業(yè)的市場(chǎng)定位明確后，就要了解是什么因素在推動(dòng)當(dāng)前的行業(yè)洗牌。

一是國(guó)內(nèi)大量的上游中小微制造企業(yè)充沛的產(chǎn)品生產(chǎn)力迫切需要更多終端釋放口；二是消費(fèi)環(huán)境的變化，消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)渠道的麻木以及低迷的消費(fèi)意愿；三是消費(fèi)渠道、消費(fèi)場(chǎng)景的豐富化、多元化，直接推動(dòng)國(guó)內(nèi)零售行業(yè)各種類(lèi)型企業(yè)的格局變化與重新定位，每一類(lèi)型的企業(yè)都要將自己放在行業(yè)生態(tài)環(huán)境中去尋找和定位自己的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)舊有的傳統(tǒng)零售模式越來(lái)越?jīng)]有生存空間時(shí)，企業(yè)變革的被動(dòng)性就越來(lái)越大。無(wú)論企業(yè)選擇因循守舊還是積極改變，都要根據(jù)自身實(shí)際做出決定，企業(yè)決策層要對(duì)這樣的決定會(huì)導(dǎo)致怎樣的結(jié)果有清醒的認(rèn)知。

有句話(huà)說(shuō)，當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí)連聲招呼都不打，實(shí)際并不是時(shí)代沒(méi)給你打招呼，而是你沒(méi)有理會(huì)。