日前，在“CCFA新消費(fèi)論壇——2024中國(guó)超市商品采購(gòu)年會(huì)”上，福建冠超市董事長(zhǎng)林永強(qiáng)帶來(lái)題為《冠派客的大牌硬折扣邏輯》的演講。以下為演講主要內(nèi)容。

我是一個(gè)創(chuàng)一代，現(xiàn)在也要講大牌的硬折扣，可見這個(gè)賽道的卷和火。今天參會(huì)的很多同行來(lái)自傳統(tǒng)超市，但我們觀察到很多創(chuàng)新公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在進(jìn)行更具有性價(jià)比生態(tài)的布局，且有一定的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模。

我們是從2023年4月8日開出的第一家折扣門店，一年的時(shí)間開出了12家店，這些門店的運(yùn)作、運(yùn)營(yíng)模式是由單獨(dú)體系運(yùn)作，LOGO也轉(zhuǎn)換為綠色AI系統(tǒng)。

做大牌硬折扣不是靠一個(gè)模型或折扣本身就可以勝出，而是有背后的運(yùn)營(yíng)邏輯，通過一年多的試水，也蹚出一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)，可以和大家談?wù)勥@一年多來(lái)運(yùn)營(yíng)折扣店的心得。

折扣店有很多模型，軟折扣、臨期貨品，行業(yè)里也跑出一些具有不錯(cuò)規(guī)模的品牌。我們是基于供應(yīng)鏈能力和自身特點(diǎn)來(lái)運(yùn)作。例如，之前和購(gòu)物中心有不錯(cuò)的合作，物業(yè)關(guān)系良好。后續(xù)經(jīng)過了解，購(gòu)物中心近幾年也面臨著流量壓力，空出一些鋪位，現(xiàn)在進(jìn)入購(gòu)物中心的物業(yè)成本相對(duì)比較低，這為折扣店打下了較低的成本基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈上，不希望以犧牲品質(zhì)的方式來(lái)獲得商品的低成本，不做軟折扣的臨期貨品和尾貨，選擇了硬折扣。

折扣店的邏輯，對(duì)內(nèi)而言是三個(gè)字：做簡(jiǎn)單。所有事情都要做簡(jiǎn)單，每個(gè)門店的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)面積300平方米，SKU2000個(gè)，每個(gè)品類選擇比較單一的兩、三種商品，商品的選擇經(jīng)過過往的調(diào)試、運(yùn)營(yíng)，最終選擇大牌經(jīng)典款，周轉(zhuǎn)率會(huì)更高�；�于目前的能力，折扣店只做標(biāo)品沒有散稱和生鮮。圍繞“做簡(jiǎn)單”，在自己能力范圍內(nèi)只做標(biāo)品。

既然是新的業(yè)態(tài)，生意的方法、模型、組織也要做變化。這幾年所有的行業(yè)都在焦慮，消費(fèi)者也焦慮，我們推出了“拒絕焦慮”的購(gòu)物袋，讓團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者放松下來(lái)。不“焦慮”的商業(yè)模型是，我們的組織架構(gòu)也走了“極簡(jiǎn)風(fēng)”，只有買手的團(tuán)隊(duì)營(yíng)采合一，整個(gè)后臺(tái)只需要15個(gè)人。

300平方米的門店，在購(gòu)物中心的裝修成本在30萬(wàn)元到40萬(wàn)元之間，簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)約、低成本，這為后面的高性價(jià)比、高效率奠定了基礎(chǔ)。門店里只有一兩個(gè)冷柜，其他就是貨架，貨架的形式也非常單一，設(shè)備只有自主收銀機(jī)，還是銀行贊助的。還有一種快閃店，先在購(gòu)物中心測(cè)試一下流量，一旦不理想兩會(huì)之內(nèi)就可以拆走，初始投入10萬(wàn)元，拆走后還能回收一些成本，試錯(cuò)成本不高。

門店的運(yùn)營(yíng)上，標(biāo)配是5個(gè)員工，流量比較好的時(shí)候是6個(gè)人，員工的成本占銷售額控制在5%之內(nèi)，人力成本的節(jié)省才有商品的性價(jià)比。

想做好折扣店，供應(yīng)鏈的成本很重要。全網(wǎng)比價(jià)，供應(yīng)鏈上很多繁瑣的環(huán)節(jié)必須去掉，沒有退貨，不希望供應(yīng)商有更多成本，比如人員服務(wù)來(lái)幫我們整理貨架等，這些都是不允許的。也不允許供應(yīng)商的貨盤從工廠出發(fā)后再經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)運(yùn)到門店，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的增加都會(huì)帶來(lái)3%左右的成本增長(zhǎng)。

我們會(huì)和供應(yīng)商一起討論如何讓成本下降，雙方利益一致更好談，而且可以直接讓利給消費(fèi)者。

之前的零售行業(yè)中，利潤(rùn)來(lái)源有一部分是信息差，消費(fèi)者熟悉的商品低毛利，不熟悉的高毛利。但現(xiàn)在我們觀察到，門店的消費(fèi)者會(huì)拿著手機(jī)在各種路徑上比價(jià)，一旦對(duì)比的價(jià)格認(rèn)知形成疑問，則會(huì)對(duì)門店失去信心。

在這個(gè)階段，自有品牌通常被認(rèn)為貢獻(xiàn)高毛利的商品，但自有品牌對(duì)顧客心智影響暫時(shí)還沒有那么大，在冠派客的門店里，自有品牌占比不會(huì)超過10%，未來(lái)有能力做的更高時(shí)再擴(kuò)大自有品牌的比重。

我們門店還有一個(gè)slogan是“不做促銷，不做任何定制”，就是把事情做簡(jiǎn)單。

品質(zhì)保證是大家的共識(shí)。我們?nèi)�主�?dòng)全網(wǎng)比價(jià)，和拼多多比，類目如果沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)就放棄。有時(shí)候我去輔助收銀，現(xiàn)在看來(lái)消費(fèi)者全部都是年輕人群，80%的流量來(lái)自學(xué)生。

沒有任何品牌靠一個(gè)模式就能勝出。每一天，我的團(tuán)隊(duì)都在建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，這個(gè)壁壘來(lái)自供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營(yíng)效率，只有通過壁壘的建立，才能建立消費(fèi)者的心智。冠派客的夢(mèng)想是“為每個(gè)家庭節(jié)約30%的日常支出”，這一點(diǎn)我們基本做到了。